Bertrand BREGEON

Le Mobile est au centre de toutes les stratégies, qu’on soit un pureplayer comme PRICE MINISTER ou une vieille dame qui connait une seconde jeunesse « digitale » comme LA REDOUTE … Avec des jeunes générations qui n’ouvrent plus leur PC (GenZ : 100% mobile) et près de 100% de croissance des achats sur mobile… la tendance est très lourde et doit être impérativement placée au centre des actions. Cela sous entend par ailleurs que les technologies mobiles doivent aussi être prises en compte EN PORTANT une attention particulière à la REALITE VIRTUELLE et les messageries interactives « intelligentes » type CHATBOT.

Olivier Mathiot (PriceMinister) et Nathalie Balla (La Redoute)

Dans cette table ronde du Sommet des Start-up, nous avons confronté deux visions de cette époque de transformation du commerce en ligne et en physique. D’un côté, Nathalie Balla, qui co-dirige La Redoute depuis 2013, de l’autre, Olivier Mathiot, PDG de PriceMinister. Attention tout change.

Comment penser le commerce de demain ? Dans cette table ronde du Sommet des Start-up, Claire Bouleau (Challenges) a confronté deux visions de cette époque de transformation du commerce en ligne et en physique. D’un côté, Nathalie Balla, qui a racheté et codirige la Redoute depuis 2013, une entreprise de 80 ans, une » vieille dame « . De l’autre, Olivier Mathiot, cofondateur et PDG d’une jeune entreprise de 17 ans, PriceMinister.

Nathalie Balla, quand vous avez racheté La Redoute, l’entreprise était mourante, quelles sont les décisions phares que vous avez prises pour la relancer ?

On s’est concentrés sur nos forces : on développe nos produits en propre le prêt-à-porter et la maison. On a changé le catalogue, on est passé au marketing digital. Troisième choix, il fallait investir massivement sur les services. Comment être meilleur que le commerce physique et ses vendeurs pour que le client n’ait plus envie de se déplacer en magasin… Enfin, il fallait mieux intégrer et comprendre les équipes, les salariés détiennent 49% des actions.

Olivier Mathiot, dans quel contexte avez-vous cofondé PriceMinister en 2001 ?

C’était la jungle de l’Internet, on était en assez forte croissance, mais avec des convictions mal affirmées. Les marques connues dans le e-commerce étaient issues du commerce traditionnel comme Fnac, le modèle » market place » était une bonne réponse. On a essayé de mélanger le C to C et le B to B to C, pour que les particuliers vendent aux particuliers et que les entreprises vendent aux autres entreprises ainsi qu’aux particuliers. Nous avons choisis de mélanger les produits neufs et d’occasion. La mise en concurrence des différents vendeurs a permis une baisse des prix autant qu’un choix beaucoup plus large. Ensuite, nous avons apporté une notion de service et de confiance grâce au compte séquestre et au tiers de confiance.

Comment PriceMinister a réussi à tenir dans un univers ultra-concurrentiel ?

Olivier Mathiot. PriceMinister a été vendu au japonais Rakuten en 2010. On voit souvent 2 menaces. Une qui est Amazon, menace dans tous les pays, très puissante, innovatrice. Ils n’hésitent pas à perdre beaucoup d’argent dans un pays pour gagner des parts de marché. Ceci dit leur capacité d’investissement et la confiance des marchés financiers, cela menace globalement tous les sites de e-commerce et places de marché.

Sans Rakuten on se sentait trop petit. Et Amazon devient, dans un deuxième mouvement, une menace pour la distribution physique. Son investissement dans Whole Foods. Ensuite, il y a une menace Google, le fait qu’il n’y ait qu’une seule porte d’entrée vers les produits à acheter en ligne, le principe du moteur de recherche majoritaire. En actionnaire du e-commerce, on s’est posé la question de s’adosser à un autre groupe, penser global.

Est-ce la même analyse qui a mené à l’alliance entre La Redoute et les Galeries Lafayette ?

Nathalie Balla. La situation était différente de cette de PriceMinister. Comment devait-on se différencier des autres acteurs ? Nous voulions nous adosser à des » showrooms » connectés. Dans le marché du prêt-à-porter en baisse depuis quelques années, nous avions besoin de nous adosser. Quand on a été abordés par Galeries Lafayette, le partenariat était évidemment, nous passions numéro 1 des vêtements devant Kiabi. Autre avantage, cela nous permettrait d’accéder à des boutiques physiques. On a fait face au changement des usages des consommateurs. Galeries Lafayette construisent avec nous le leader omnicanal avec des racines françaises mais qui s’exporte.

Comment capter les envies du consommateur aujourd’hui ?

O. M. Le consommateur est divisible, il choisit des options d’achat, il a un parcours de consommateur différent tout au long de la journée. Pour être vraiment un vendeur à 360°, il faut être en magasin, sur l’ordinateur et le mobile. Effectivement, l’intelligence artificielle permet de faire ce calcul. Ce n’est pas la fin du commerce, le e-commerce se noie dans le traditionnel. PriceMinister réfléchit à un système de » click & collect » pour payer en ligne et aller chercher le produit dans un magasin. Par exemple, le caviste qui ne se sentirait donc plus en concurrence avec les sites de vente de vins. Il s’agit d’étudier les parcours et de pousser les bonnes offres au bon moment grâce au traitement de données.

N. B. Sur la partie maison et décoration, La Redoute a l’impression qu’il y a une vraie complémentarité entre les achats physiques en magasin et sur Internet. Le client pourra finaliser l’achat sur la tablette en magasin, mais le relai sera pris par le numérique. Le client veut être traité de manière cohérente.

Quel est le prochain terrain ? Tout se joue-t-il dans le smartphone ?

O. M. Quand on compare au Japon, on est effectivement en retard. Pour PriceMinister, on est autour de 40% d’achats sur le mobile et on a autour de 100% de croissance sur le mobile. On cherche la fidélisation de ces clients, on est plus généreux en points de fidélité sur les téléphones. Les jeunes générations aujourd’hui n’ouvrent plus jamais un PC. Ils ne rentrent plus que par les mobiles. On peut arriver à ce que ça représente les trois quarts de nos ventes.

N. B. Nous sommes encore à 35% mais atteindrons 40% en fin d’année. On voit de nouveaux usages comme la commande vocale et l’assistant personnel. Comment ne pas rater cette marche ? On s’est doté d’une équipe de data très conséquentes qui travaille avec des partenaires incontournables sur le sujet, donc on passe par Google et Amazon.

O. M. On a un institut de recherche Rakuten en France qui travaille sur la reconnaissance vocale, l’objet est reconnu. Il n’y a plus qu’à préciser d’où viennent les éléments manquants. On épouse la tendance de la fainéantise humaine.

Est-ce que vous travaillez aussi avec des jeunes pousses ?

O. M. Les gros ont aussi besoin des petits pour l’agilité. Rakuten rachète aussi des plus petits, ils n’ont pas la prétention de savoir tout faire seuls.

N. B. Il faut s’associer à des petits sur des sujets stratégiques comme sur la personnalisation avec Early Birds. Ca fait partie du modèle commercial. La prochaine question c’est comment vous arrivez à minimiser les retours en aidant à choisir la bonne taille ? Si y a des start-up qui travaillent là-dessus dans la salle, cela nous intéresse.

Quels sont vos conseils phares pour entreprendre ?

O. B. Souvent les équipes qui viennent ont l’impression d’avoir une solution, alors qu’il n’y a pas vraiment un problème… Est-ce qu’il y a un besoin qui fait donc un marché ? Avec PriceMinister, nous nous sommes positionnés au départ sur un marché culturel qui été sclérosé où tout le monde se gavait à tous les niveaux. La deuxième chose est de réfléchir à travailler en équipe, on ne l’apprend pas assez à l’école. Il faut s’associer en fonction des compétences mais aussi des attitudes, constituer un commando complémentaire.

N. B. Effectivement, pour entreprendre il faut une équipe. On l’a expérimenté avec Eric Courteille, seuls nous n’aurions pas pu reprendre La Redoute. En 2013, personne ne misait un sous, on l’avait racheté 1 euro. Ensuite, il faut avoir une vision précise de là où on veut aller, mais être capable de se » challenger « , se remettre en question. C’est ce qui fait qu’aujourd’hui, on est là.

Source : Challenges

Actualités

BPI France s’inquiète du retard des PME en matière de digitalisation et publie un guide pour accélérer

ParBertrand BREGEON

Etat des lieux quand même alarmant : 47% des dirigeants considère que le digital n’aura pas d’impact majeur sur leur activité. Et encore pire que cela, 73% n’ont pas encore entamer d’action de digitalisation. Et quand on en regarde les causes et bien l’âge du dirigeant (on le savait car on le constate chaque jour direct live) n’est pas un critère discriminant. Merci à BPI pour nous aider #evangelisationdigitale … L’idée de la matrice digitale rejoint ce que nous faisons avec nos clients avec la mesure leur « EMPREINTE DIGITALE »

C’est au tour de la banque publique d’investissement de dresser, après d’autres institutions, un tableau inquiétant de la digitalisation des PME et des ETI françaises. 4 chefs d’entreprise sur 10 ne se sentiraient pas concernés et n’auraient donc pas entrepris d’actions en ce sens, et encore moins défini une stratégie. Reste que tous les secteurs ne sont pas à la même enseigne : si le BTP ou les transports semblent en retard, le commerce et le tourisme sont davantage dynamiques. Surtout, Bpifrance annonce déployer des outils pour accélérer cette nécessaire grande transformation.

Si Nicolas Dufourcq n’était pas homme à maîtriser sa parole, on pourrait imaginer un faux pas. « Quand on lui parle de digitalisation, l’entrepreneur de PME ou d’ETI est un peu comme le gosse qui n’ose pas lever la main pour dire je n’ai pas compris. il y a un parallèle entre l’échec scolaire et la digitalisation« , explique le dirigeant de la Banque publique d’investissement. Pour lui, la bonne réponse n’est pas à aller chercher dans des propos culpabilisants comme en dispensent les mauvais professeurs du type « c’est simple, tu devrais comprendre » mais plutôt dans une démarche plus pragmatique et incarnée. Le PDG de Bpifrance en est convaincu : la digitalisation, c’est quelque chose de simple et de pas forcément coûteux. « Il faut dédramatiser la digitalisation sans minorer les effets du retard : à terme, les PME risquent de perdre leurs clients, je pense notamment à tous les sous-traitants. »

Sortir de l’échec scolaire numérique

Pour étayer cette formule choc, Nicolas Dufourcq s’appuie sur une large étude menée par l’institution qu’il dirige et plus sobrement intitulée « Histoire d’incompréhension : les dirigeants de PME et ETI face au digital ». Ainsi, 47 % des dirigeants considèrent que l’impact du digital ne sera pas majeur sur leur activité dans les cinq années qui viennent ! Rien d’étonnant donc si 45 % de l’échantillon n’a pas de vision claire de la transformation digitale de leur entreprise et si 63 % n’ont pas de feuille route claire. Entre l’élaboration de la vision d’avenir et la mise au point d’une feuille de route précise, il y a tout un chemin, une prise de conscience à accomplir.

Toujours aussi inquiétant, 73 % des dirigeants déclarent n’avoir pas du tout (29 %) ou modérément (44%) engagé des actions en faveur de la digitalisation comme une migration vers le cloud, la vente en ligne, ou le développement d’une application mobile. Ainsi, 61 % disent n’avoir pas mis en place d’outils de collecte de données liées à la vente.

Des pratiques RH à revoir et vite

Côté ressources humaines, seulement 39 % des dirigeants indiquent favoriser le travail en mode expérimental en laissant une forte autonomie aux équipes et une capacité d’initiative. Et les mauvaises nouvelles continuent : seulement 4% déclarent utiliser des outils particuliers pour favoriser le travail collaboratif, quand 54 % répond ne pas le faire du tout.

Ce pessimisme mérite d’être relativisé cependant. D’abord parce que l’étude de la BPI montre qu’il existe de fortes différences sectorielles entre le secteur des services et du tourisme plutôt en avance et les entreprises du secteur du BTP et du transport plus à la traîne, l’industrie et le commerce occupant une position médiane.

Des raisons d’espérer

Surtout, les auteurs de l’étude montrent qu’il existe trois types de dirigeants, correspondant à trois types de maturité digitale : les sceptiques, les apprentis et les conquérants. Selon la BPI, à chaque profil de dirigeant convient une approche différenciée, car les besoins ne sont pas les mêmes.

les conquérants (10 %) : A fond dans la transformation digitale, ils doivent maintenant mobiliser leurs équipes ;
les sceptiques (38 %) : ne croient pas vraiment que la digitalisation les concerne. il faut les convaincre de passer à l’acte.
les apprentis sont majoritaires (52%) : Plein de bonne volonté, ils ont mené quelques actions. Il leur reste à définir une stratégie et à l’appliquer pour donner une cohérence à ses actions en l’appuyant sur un projet.

Les sceptiques se trouvent relativement plus dans les petites entreprises, quand les conquérants sont plus présents dans les entreprises les plus grandes de l’échantillon, note la BPI.

L’âge du dirigeant n’explique rien

L’appartenance sectorielle joue aussi un rôle. Les conquérants sont relativement plus nombreux dans le tourisme et les services (18%) que dans le BTP (5%) ou les transports (4%). Inversement, les sceptiques sont plus nombreux dans le BTP (63 %) que dans les services (24 %). Ils sont 38 % dans l’industrie et 37 % dans le commerce.

Enfin, mauvaise nouvelle pour tous les spécialistes de la génération Y : l’âge du capitaine n’a pas d’influence statistique démontrée sur le degré de maturité et d’adoption de solution numérique. L’âge et la région d’implantation de l’entreprise ne sont pas des variables explicatives de la stratégie suivie.

Pour accompagner les entreprises en fonction de leur degré de maturité, la BPI publie une matrice pour accompagner les entreprises dans leur digitalisation. Ce n’est qu’une première étape : début 2018, elle publiera un second document plus exhaustif toujours dans cet objectif.

les principales conclusions de l’étude et notamment la composition de l’échantillon peuvent être consultées ICI.

Source : Usine Digitale

Digital

Au royaume réunifié du commerce, le client abolit la frontière entre digital et physique !

ParBertrand BREGEON

Désormais, le parcours d’achat des clients n’est plus linéaire, les stratégies d’achat des clients sont devenue opportunistes et ne distinguent plus le SHOP et E-SHOP :

On se renseigne sur internet et on achète en magasin.
On se renseigne sur internet et on achète en ligne.
On essaie en magasin et on achète en ligne.
On compare sur MOBILE directement dans le magasin.
On achète en ligne et on retire en magasin…

Le commerce de demain sera OMNICANAL ou ne sera pas, ce n’est plus de la prospective c’est déjà le PRÉSENT. Et cela sous-entend pour les pure players des investissements colossaux pour se doter d’un réseau physique (voir AMAZON ou ALIBABA) mais aussi pour les magasins d’avoir une Empreinte digitale forte (Web, Appli mobile, phygital, vendeurs connectés….)

Depuis l’apparition de la vente en ligne, distribution traditionnelle et e-commerce ont toujours été opposés, parfois de façon presque caricaturale. Mais aujourd’hui, il apparaît de plus en plus clair que ce ne sont pas là deux mondes distincts mais un seul royaume, réunifié par le client souverain.

D’un côté, on avait les modernes, qui inventaient de nouveaux usages et de nouvelles interactions avec les consommateurs. De l’autre, les anciens, arc-boutés sur leurs magasins, qui tentaient désespérément de préserver leur modèle. Petit à petit, ces deux modèles s’enrichissent des atouts de l’autre pour ne plus former qu’un tout cohérent au service du consommateur.

Le récent rachat de Whole Foods Market par Amazon a spectaculairement mis en évidence cette convergence, débutée il y a quelques années déjà. À l’image du géant américain, les pure players d’Internet, confrontés à la nécessité de proposer une livraison toujours moins chère, plus rapide et plus ponctuelle, ont été forcés de reconnaître les contraintes, mais aussi les atouts, du monde physique. Cela s’est traduit par la création de réseaux logistiques aux maillages de plus en plus en denses, dont l’aboutissement n’est autre que le point de vente de proximité. Les acteurs traditionnels ont quant à eux fait le chemin inverse. Après avoir tenté de développer un canal online parallèlement à leur activité historique, ils ont fini par percevoir et valoriser leurs synergies, notamment à travers des services comme le « click & collect ».

Par ailleurs, les coûts d’acquisition d’un nouveau client en ligne ne cessant de croître, Internet ressemble de moins en moins à l’Eldorado promis pour les nouveaux entrants. Il est désormais extrêmement difficile, et onéreux, d’être visible des consommateurs et de répondre à toutes leurs attentes. Application mobile, personnalisation, suggestions, liste de souhaits, suivi de commande, service client réactif, facilités de retour… autant de standards d’usage qui sont vite hors d’atteinte lorsqu’on se lance. Et finalement, pour se faire un nom, une clientèle, et atteindre une certaine taille, beaucoup redécouvrent les mérites d’un magasin, visible et rayonnant sur sa zone de chalandise. À l’inverse, les enseignes établies se doivent pour leur part d’intégrer le digital à leur parcours client si elles veulent élargir leur cible, toucher de nouveaux marchés et poursuivre leur développement.

Il n’y a jamais eu et n’y aura jamais qu’un seul commerce.

Enfin, chacun a fini par reconnaître les vertus et la complémentarité d’expériences entre lesquelles les clients refusent de choisir. Au fil de parcours de plus en plus hybrides, les consommateurs, connectés, exigeants et avertis, privilégient tantôt la commodité, l’ubiquité, le choix et la richesse d’information du digital, tantôt le conseil, le contact, le plaisir et les services du magasin. Dans bien des cas, il apparaît désormais difficile de n’exister qu’en ligne tandis qu’aucun point de vente ne saurait dorénavant se passer de la technologie. En particulier, les données, moteur traditionnel du e-commerce, sont de plus en plus utilisées pour optimiser également les réseaux physiques comme en témoigne la récente levée de fonds record de Vekia, startup qui applique la puissance de l’intelligence artificielle à la logistique commerciale.

Proximité, marketing, expérience: sur ces trois aspects clés, la convergence est manifeste et s’effectue dans les deux sens. E-commerce et commerce traditionnel convergent l’un et l’autre vers un modèle unique, intelligent, omnicanal et, surtout, centré sur le client. Selon les marchés ou les cibles, la position du curseur évoluera, mais, dans tous les cas, elle sera dictée par le client-roi, dont les désirs sont des ordres. Même le terme à la mode de « phygital » est voué à disparaître car il n’exprime en somme qu’une évidence: il n’y a jamais eu et n’y aura jamais qu’un seul commerce, celui qui utilise tous les moyens à sa disposition pour proposer au client le bon produit, au bon endroit, au bon moment, au bon prix, et avec toute l’information et les services requis.

Source : ecommercemag

Digitalisation du point de vente

Le supermarché sans caisse avec monop’easy

ParBertrand BREGEON

Même si AMAZON avait annoncé un peu précipitamment son concept GO sans caisse, la démarche était conforme aux méthodes agiles (lean) qui désormais gouvernent les initiatives aujourd’hui. L’initiative de Monoprix est donc particulièrement « time to market » et cela fait plaisir car depuis le AMAZON GO de la fin 2016… peu ou pas de réaction dans un univers du RETAIL un peu figé non ? Alors que dans la SILICON VALLEY, les initiatives des start up bouillonnent je citerais par ex « standard cognition » petit film à youtuber en urgence…

Amazon avait surpris l’industrie de la grande distribution et des médias en décembre 2016, avec la découverte de Amazon Go, un concept avec machine learning, computer vision et les algorithmes du deep-learning. Amazon Go est actuellement testé dans un seul magasin à Seattle. Les clients utilisent une application mobile pour entrer dans le magasin et les articles sont automatiquement ajoutés à leur panier virtuel alors qu’ils les attrapent sur l’étagère…

Le géant du commerce électronique avait pensé au concept d’Amazon Go il y a quatre ans, conduisant rapidement au développement de sa technologie. Elle détecte automatiquement un produit placé dans le panier ou même lorsqu’il a été placé sur les étagères. Selon plusieurs rumeurs, Amazon envisage d’ouvrir plus de 2 000 de ces magasins, suite à un énorme essai dans plusieurs grandes villes en 2018.

Monoprix

L’application utilise les usages du moment (App, Login/Mp, codes 2D) mais on reste très loin du concept Amazon ! Vous allez jouer à la caissière

Plus de passage en caisse, plus de file d’attente. Les clients de l’enseigne Monoprix peuvent désormais scanner le code-barres des produits en rayons puis payer en un clic avec leur mobile, avant de repartir avec leurs courses sans passer par la caisse ! Un service rendu possible grâce à l’application monop’easy, développée sur iPhone et Android.

Monoprix concrétise le service dans un premier point de vente à Paris ! Avec monop’easy, Monoprix allie digital et commerce physique de proximité avec une priorité : améliorer l’expérience client en magasin. Le service a été pensé pour les clients qui disposent de peu de temps pour la pause déjeuner. Ce sont les références Snacking qui ont été mises en avant pour l’expérimentation du service, mais l’ensemble des produits disponibles en rayons peuvent être ajoutés au panier via l’application.

monop’easy a d’abord été testé en version bêta auprès des employés du Monop’ Equinoxe à Clichy. Le service est maintenant disponible pour les clients du Monop’ Madeleine à Paris, et devrait être progressivement déployé à l’ensemble du réseau Monoprix. Sortir du magasin sans passer par la caisse est un comportement d’achat tout à fait nouveau.

Il sera important de voir comment le client adhère au service et s’approprie l’application…

Source : Services Mobiles

Expérience client

Relation client : l’humain n’a pas dit son dernier mot !

ParBertrand BREGEON

Les temps changent, c’est grâce à une meilleure lisibilité de leur futur proche (croissance) et à la sortie de cette crise qui nous plombe depuis des années que les entreprises modifient enfin leurs stratégies. La Gestion des risques, l’optimisation des process et la réduction des coûts laissent désormais la place à des investissements sur la relation et l’expérience client qui sont créateurs de valeur sur les ventes. Ces stratégies passent par l’implication collectives de toutes les équipes, l’intégration du digital pour automatiser les tâches répétitives et surtout par le fait de remettre de l’HUMAIN au centre des process… Un HUMAIN assisté par l’IA, un HUMAIN plus compétent, plus expert…

En pleine réinvention, l’expérience client de demain ira toujours plus loin en digital sans sacrifier pour autant l’interaction humaine, selon une étude de l’AFRC et du BCG.

Bonne nouvelle. Dans les ETI comme dans les autres groupes, malgré le règne du numérique, la dimension humaine gardera toute sa force dans l’expérience client de demain. Hervé Gastinel, président du groupe Bénéteau, l’affirme haut et fort dans l’interview qu’il accorde aux « Echos Executives » et une étude de l’AFRC (l’Association française de la relation client) et du BCG (The Boston Consulting Group) le confirme. 60 % des personnes appartenant à 85 entreprises et occupant différents postes estiment que la dimension humaine restera stable ou augmentera. Tout en prenant un nouveau tournant.

Présentée vendredi 6 octobre dans le cadre de la Relation Client en fête 2017 et en avant-première dans « Les Echos Executives », l’étude « Quelle place pour l’interaction humaine dans une relation client de plus en plus digitale d’ici 5-10 ans ? » montre en effet que les actions s’orienteront vers des activités à plus forte valeur ajoutée. « Le conseil, l’écoute, l’expertise seront mis en avant. Ce qui peut être facilement automatisé sera en revanche davantage digitalisé. L es entreprises ont besoin de voir clair dans les nouvelles technologies arrivant sur le marché pour répondre à des clients toujours plus exigeants, voulant à la fois plus de personnalisation et de rapidité », souligne Karen Lellouche Tordjman, directrice associée, responsable de l’expertise marketing, vente et pricing au BCG Paris.

Fait à noter, l’impact de l’intelligence artificielle est vu davantage à moyen terme qu’à long terme. « Elle arrive dans les foyers avec les assistants virtuels tandis que les bots se développent, rappelle Eric Dadian, président de l’AFRC. En parallèle, il existe un vrai investissement sur l’expertise humaine avec une montée des compétences et le développement de nouveaux métiers comme les data scientists. L’humain reste le seul à pouvoir apporter l’émotion qui fait la différence. »

Développer les ventes

Tout est une question de moment. Trois personnes sur quatre jugent que la qualité de l’expérience client s’améliore grâce au digital par rapport à l’interaction avec un agent. Mais cela diffère selon les étapes. Avant la vente et après elle, le numérique a toute sa place, hormis pour la gestion des réclamations. Pendant la vente, sept professionnels sur dix voient la dimension humaine rester stable ou progresser dans le futur.

« Les entreprises considèrent aujourd’hui que la réinvention de l’expérience client représente un levier sur les ventes, qu’elle est là pour créer du bouche-à-oreille et fidéliser. Alors que ces dernières années, les investissements avaient souvent pour vocation de réduire les coûts et d’optimiser les process », relève Karen Lellouche Tordjman.

Parmi les investissements phares dans les prochaines années, figurent bien sûr les nouveaux outils. Mais l’implication collective fait aussi partie des priorités. Il s’agit de créer une culture client à tous les échelons. « En outre, on constate que la relation client est de plus en plus intégrée dans la valorisation des entreprises », ajoute Eric Dadian.

Seule zone d’ombre : la difficulté à évaluer les investissements nécessaires. Près d’une personne sur deux n’a pas d’idée précise des montants requis.

La façon de mesurer la satisfaction fait aussi partie des évolutions envisagées. « A l’avenir, les entreprises seront plus dans une logique d’observation et d’écoute que d’interrogation directe. Systématiser la prise de pouls de ce qui se dit de sa marque dans sa communauté, sur Internet, fait partie des nécessités d’ici cinq à dix ans », observe la directrice associée du BCG Paris. Avec une interrogation : quand, dans un secteur, tout le monde investit sur l’expérience client, qui s’en sortira gagnant ? Comme toujours, les entreprises les plus agiles.

Source : Les Echos

Digital

La transformation chez AXA : au delà du digital !

ParBertrand BREGEON

Quand la transition digitale se met au service de de la relation et de l’expérience client… Exemplaire chez AXA où les 4 paris du passage à l’action sont en passe d’être gagnés : STRATEGIQUE dans un secteur que l’uberisation guette, METHODOLOGIQUE en privilégiant le Collaboratif, ORGANISATIONNEL en mettant l’HUMAIN au centre et en impliquant les collaborateurs et enfin HISTORIQUE pour composer avec un patrimoine AXA divers et varié.

Comme toutes les entreprises, AXA, leader mondial de l’assurance, fait face aux défis liés à l’accélération des innovations du numérique. Porté par son ambition de permettre à chacun de « vivre une vie meilleure », ce groupe redouble d’efforts pour organiser un contact plus fréquent et plus qualitatif avec ses 107 millions de clients basés dans 64 pays. Comment passe-t-il de l’intention à l’action ? Et comment engage-t-il ses 165 000 collaborateurs dans ce projet ambitieux ? Pour en savoir plus, nous avons rencontré Benoît Claveranne, Chief Transformation Officer d’AXA.

L’impact du digital sur la relation client

En 1985, année de la création de la marque AXA, les possibilités d’interaction avec son assureur se limitaient au téléphone ou à la rencontre physique. Le digital a changé la donne. Applications, site internet, SMS, « chats » viennent « augmenter » la relation traditionnelle avec l’agent qui reste cependant un acteur clé de l’interaction avec les clients.

AXA compte bien tirer parti de ce nouvel écosystème : « le digital et les possibilités qu’il nous offre doivent nous permettre d’être en contact plus fréquemment, et de manière beaucoup plus pertinente, avec nos 107 millions de clients. C’est ainsi que nous passerons d’un positionnement de payeur de sinistres à celui de partenaire qui aide constamment ses clients à vivre une vie meilleure, sinistre ou pas ».

Benoît Claveranne résume les objectifs de transformation d’AXA en quelques mots : « nous devons devenir plus simples, plus intelligents et plus rapides. Plus simples dans notre manière de distribuer nos produits et d’opérer nos processus. Plus intelligents, car dépassant la barre des 100 milliards d’euros de chiffre d’affaires et étant présents dans tous les segments de l’assurance, nous disposons de beaucoup de données dont il faut mieux tirer parti au service de nos clients. Plus rapides enfin, grâce à la technologie qui réduit nos temps de développement et de mise sur le marché. Nous utilisons les technologies cloud et avons notamment mis en place cette année un cloud privé mondial avec des serveurs en Europe, en Asie et aux Etats-Unis. Cela représente une avancée majeure dans l’assurance, nous sommes les seuls à l’avoir fait à cette échelle. »

La mise en œuvre de la transformation d’AXA

Comment convertir ces mots d’ordre en actions dans un groupe où chaque entité doit être à l’écoute de son marché et prendre en compte ses spécificités ? La réponse se trouve dans un plan de transformation comprenant cinq grandes priorités que chacune des entités a acceptées comme autant d’objectifs à atteindre à moyen terme. « Dans un groupe aussi divers que le nôtre, l’important est avant tout d’avoir une vision commune de ce qui est prioritaire. C’est ensuite la responsabilité du management de chaque entité de mettre en œuvre les actions qui permettront d’atteindre les objectifs que nous partageons », explique Benoît Claveranne.

Et les initiatives ne manquent pas comme le montrent les quelques exemples suivants.

Un algorithme pour détecter les prospects : en France, grâce à une collaboration entre les équipes métier et les data scientists, un algorithme a été écrit pour détecter en ligne les prospects qui seraient intéressés à souscrire mais qui ont besoin d’aide pour le faire. Une fois identifiés, ces prospects reçoivent un appel d’AXA, au bon moment et sur le bon sujet. Une façon de réduire la pression marketing et d’augmenter le taux de conversion.

Un rapprochement des profils clients / agents : en Indonésie, les équipes ont eu l’idée, grâce aux données disponibles, de rapprocher les profils des agents de centres d’appel de ceux des clients. Des parents seront plus à même de vendre une couverture familiale à un client qui a des enfants. Ainsi, les agents gagnent plus et l’interaction avec les clients est plus pertinente.

Cela n’empêche pas le Groupe AXA de mettre en œuvre des initiatives pour le compte des entités. Il s’agit aussi de tirer parti de la taille d’AXA lorsque cela fait sens. Le cloud privé constitue un bon exemple où des investissements massifs étaient nécessaires tout comme le projet sur l’automatisation des processus opérationnels, comme l’explique Benoît Claveranne : « Nous encadrons plusieurs pilotes visant à automatiser les activités récurrentes afin de dégager le temps de nos collaborateurs pour qu’ils soient au contact de nos clients. Sur ce projet, les fonctions centrales fédèrent les entités et favorisent la cohérence de notre approche ».

Une stratégie co-construite par et pour les collaborateurs

Ces exemples montrent que la transformation d’AXA touche ses clients, mais aussi les collaborateurs du Groupe. Pour que ces changements soient acceptés et compris, ils devaient être le fruit d’une réflexion globale. « Pendant trois mois, nous avons réuni 200 collaborateurs de tous horizons, issus de 16 pays sur tous les continents. Notre stratégie n’a pas été conçue par quelques personnes du siège, mais par les équipes qui travaillent sur le terrain. Les collaborateurs sont les acteurs – et les auteurs – de notre transformation. Nous avons créé et animons une communauté d’influenceurs au sein de toutes nos entités au travers d’événements, d’ateliers, de newsletters pour favoriser l’appropriation, la compréhension, l’adhésion. Ce n’est que le début de l’aventure et nous savons que sans l’enthousiasme et l’énergie de nos collaborateurs, nous ne réussirons pas dans la durée ».

AXA a résumé son approche pour entraîner ses collaborateurs par trois mots : Engagement, Empowerment, Employabilité.

Digitaliser une entreprise nécessite en effet des compétences spécifiques. Les managers d’AXA sont formés pour pouvoir mettre en œuvre cette transformation (acquisition de compétences sur un savoir-faire technologique, managérial…). Les experts du digital d’AXA se réunissent aussi régulièrement pour partager leurs connaissances et échanger sur leurs réussites et leurs échecs.

« Chaque collaborateur a un fort sentiment d’appartenance au Groupe. Ils savent qu’en rejoignant AXA, ils rejoignent une aventure de 165 000 personnes. Si vous rencontrez un problème, vous savez qu’un collègue a sans doute déjà été confronté à la même problématique. Mais nous devons sans cesse favoriser ces échanges et c’est un défi au quotidien car chacun a envie de créer plutôt que de réutiliser. Nous accompagnons ce changement d’état d’esprit ».

Chaque année, AXA réunit ses développeurs lors de Software Summit (Cologne, Barcelone…). D’autres événements collaboratifs sont organisés régulièrement, autour d’un expert, « pour apprendre une technologie et permettre aux collaborateurs de relever collectivement les défis ». Benoît Claveranne poursuit : « nous ne réussirons pas notre transformation si nous ne sommes pas dans un esprit de partenariat, de collaboration, en interne comme en externe. Cela nous permet aussi d’être attractifs pour les nouvelles générations, qui n’imaginent pas travailler autrement que comme cela. »

Un partenariat a également été signé avec Coursera pour favoriser la formation des collaborateurs. En quelques mois, 14 000 heures de formation sur le Big Data ont été délivrées à 850 salariés (soit 16 heures par personne) alors que ces formations étaient proposées sur la base du volontariat.

Des recrutements pour relever de nouveaux challenges

Pour Benoît Claveranne, les principaux défis rencontrés jusqu’à présent étaient liés à la mise en œuvre de la transformation : « faire travailler ensemble des profils différents, associer des experts de technologies pointues, avec une culture différente ». Les compétences requises sont nombreuses.

Il est forcément recherché des compétences dans le domaine IT/Digital. Actuellement, AXA recrute ces expertises. « En France, nous recherchons plus de 400 spécialistes IT/digital, dont une centaine de développeurs, mais aussi des product owners, des change managers, des test managers, des data scientists, des data engineers… Ces profils spécifiques, associés aux talents qui contribuent déjà à la réussite d’AXA, vont nous permettre de relever nos défis ».

Mais chez les candidats, AXA cherche avant tout une manière de réfléchir et d’agir. « Nous sommes leaders et nous souhaitons le rester. Nous proposons des projets qui ont un impact direct sur les gens, nos amis et nos familles. Nous cherchons des personnes qui seront fières de travailler avec nous. Nous insistons beaucoup sur la formation et l’employabilité. Nous proposons une expérience qui permettra à chacun de renforcer son expertise. Bref…si vous vous sentez l’âme d’un entrepreneur, si vous aimez les challenges, si vous êtes un bâtisseur, si vous voulez porter des projets qui ont du sens – aider les gens à vivre une vie meilleure –, rejoignez-nous : recrutement.axa.fr » !

Source : Blog du Modérateur

Actualités

Conférence eTail à Boston : les 7 tendances Retail, Mobile et Digital à retenir

ParBertrand BREGEON

Choisissez 7 vêtements et vous avez 7 jours pour les essayer tranquillement chez vous, vous renvoyez ce que vous n’utilisez pas et vous réglez vos achats avec une réduction suivant le nombre d’articles conservés… Oui c’est possible, c’est AMAZON PRIME WARDROBE aux USA …. 80% des clients qui utilisent leur mobile avant ou en magasin, c’est déjà le présent chez Sephora US …. Voici 2 exemples des quelques tendances RETAIL inspirantes qui construiront peut être le futur proche ??

Certaines tendances ont vocation à rester des niches, d’autres vous semblent faites pour durer. Repérées à la conférence eTail mi Août à Boston, où 2 000+ professionnels C-level viennent chaque année partager leurs expériences et dévoiler leur ROI – pas de show off, de la pure stratégie – voici des tendances sur lesquelles (à mon avis…) il faudra compter.

► Qui porte encore des sacs dans la rue ?

Les pure players qui ouvrent des boutiques l’ont bien compris : ils livrent leurs clients directement à domicile, car a-t-on encore envie de s’embarrasser de sacs après un achat en boutique ? La clientèle de Bonobos, essentiellement masculine, profite du déjeuner pour venir faire ses achats dans un Guideshop, sachant qu’il est possible de se faire livrer le soir même à domicile et éviter ainsi de rentrer au bureau les bras chargés de sacs de marques.
Et Nordstrom vient d’annoncer l’ouverture d’un Nordstrom Local à West Hollywood : une boutique petit format, sans stocks mais doté de 8 cabines d’essayage et proposant la livraison le jour même. Le magasin servira aussi de lieu de retrait pour les commandes en ligne, et réceptionnera les retours.

L’avantage de posséder rapidement ses articles, tout en s’évitant d’avoir à les porter, est une demande qui monte. A mettre en parallèle avec le souhait de recevoir très rapidement ses articles achetés en ligne. Temando a mené l’enquête : 80% des personnes interrogées aux Etats Unis veulent pouvoir être livrées le même jour, et, pour 61% d’entres elles, dans les une à trois heures après avoir placé une commande. « Etre pressé est une vraie tendance » se réjouit Daphné Carmeli, CEO de Deliv, l’entreprise de livraison qui livre le jour même, présente dans 1 400 villes américaines.

► La fin du retour gratuit

Dans l’habillement, proposer le retour gratuit a un petit coté suranné. Le standard aujourd’hui est d’essayer ses vêtements chez soi avant de se décider à acheter. Les formules d’abonnements alliant humain et prédictif se généralisent (Stitch Fix : vous renvoyez les articles qui ne vous plaisent pas et c’est alors que vous réglez. Mais aussi Kidbox, MM.LaFleur (là, on parle d’une Bento box emplie de vêtements pour le bureau) cité par Mary Meeker, analyste chez KPCB, dans son Rapport Internet Trends 2017.

Amazon va plus loin avec Prime wardrobe : vous choisissez jusqu’à 7 articles (vêtements, chaussures, accessoires) et vous avez 7 jours pour les essayer tranquillement chez vous. Puis vous renvoyez facilement ceux que vous ne gardez pas (via UPS ou en prenant rendez-vous pour un retrait à domicile) et vous réglez vos achats en bénéficiant d’une réduction sur le total de la commande (10% de réduction pour 3 à 4 articles conservés, 20% pour au moins 5 articles conservés).

► Les pure-players investissent massivement dans la brique

Pure-player, mot en voie de disparition ? Parce que l’impossibilité de voir et d’essayer reste un frein à l’achat, une majorité de marques ayant démarrées sur le net (Indochino, Modcloth, Bonobos, etc…) ont ouvert des boutiques. Sans parler d’Amazon qui en est à sa 9ème AmazonBooks.

Pour Drew Green, le CEO d’ Indochino, c’est très clair : « Je pense que d’ici 5 ans, il ne restera qu’un petit nombre de marques uniquement online. Les sites de vente e-commerce vont devoir adopter d’une manière ou d’une autre un espace de vente physique » .

A Boston, le site e-commerce de chaussures italiennes M GEMI , qui se rêve en Everlane des souliers de luxe, a ouvert une petite fit shop : tous les coloris y sont, tous les modèles, mais pas tous les modèles dans tous les coloris. Les modèles achetés dans la Fits Shop de Boston sont livrés le lendemain.

La fit shop est aussi l’occasion d’avoir un contact direct avec les clientes. M GEMI favorise déjà les commentaires et avis de ses clientes en leur proposant de joindre un Fit Expert en Chat ou par Text. Depuis l’ouverture de la boutique, le client peut prendre rendez-vous en ligne pour une consultation en magasin.

Ces données clients recueillies en ligne ou en boutique servent aussi la stratégie de la marque, qui ambitionne de lancer de nouveaux modèles chaque semaine. « Ce lien direct avec les clientes nous rend plus fort » a expliqué durant sa conférence Cheryl Kaplan, présidente et co-fondatrice de M.Gemi, « Puisque c’est à partir des idées partagées avec nos clients que nous créons de nouveaux modèles ». La recette semble fonctionner : le client type de M.Gemi réalise 4 achats par an, un chiffre » inouï dans le secteur du luxe « a t-elle souligné.

►Influenceurs : la celebrity ET « the girl next door «

« Entourez-vous d’influenceurs enthousiastes, pas seulement d’acheteurs » a recommandé Linh Peters, Senior Director Loyalty Strategy & Marketing chez Ulta Beauty. Là entre en jeu deux types d’influenceurs. Les influenceurs « professionnels » , les celebrities, toujours aussi puissantes (pour Revlon par exemple, elles représentent toujours la première source de trafic online et magasin).

Et les clients de votre marque, parfois « the girl next door », toute aussi puissante. Sephora US lance sur ce modèle Beauty Insider Communauty : une plateforme sociale mobile only, dont l’une des particularités est de pouvoir contacter par chat un autre membre qui aura parlé d’un produit, afin de connaitre son avis sur le produit d’une manière encore plus précise.

Glossier, la marque de beauté créée par la blogueuse Emily Weiss au succès grandissant, se veut sur ce principe : écouter ses clientes. Toutes. Puis créer des produits simples, efficaces et abordables qui leur conviennent. « We’re laying the foundation for a beauty movement that celebrates real girls, in real life. (…)We’re not so much a brand as we are real people over here just trying to rethink the beauty industry and have a good time doing it. » peut-on lire sur le site.

►Des applis personnalisées

Le basculement tant annoncé se fait. Sur Q1 2017, le mCommerce a représenté 22% du total des ventes en ligne, en valeur. Le pourcentage dépasse 50% dans certains secteurs.

Ce qui a changé ? L’ergonomie (site et appli) ; le deep linking ; la transaction sans friction, le plus souvent avec la fonction «1-click order». Et la personnalisation à l’intérieur de l’appli.

La nouvelle appli lancée en juillet par la plateforme eCommerce de Spring utilise les données saisies par l’utilisatrice lors du téléchargement (préferences en matière de style, ses mensurations, le niveau de prix souhaité), et couple ces informations avec l’historique d’achat de la cliente pour identifier des produits à lui recommander. Le contenu éditiorial est aussi personnalisé en fonction de la personne.

Au moment du téléchargement de l’appli, la cliente renseigne sur son style, ses mensurations, ect… pour recevoir des alertes personnalisées :

►Le magasin, un point de contact digital

Le magasin cesse d’être une activité non-digitale. Via le mobile, une enseigne reste connectée à son client dans le magasin. Chez Sephora US, 80 % des clients magasin utilisent leur smartphone avant ou durant leur visite dans un magasin Sephora. En franchissant la porte d’une boutique, l’appli mobile est la complice qui va annoncer à la cliente (opt-in) les évènements qui ont lieu à cet instant précis.

En entrant dans un magasin Aldo, les articles mémorisés dans la wish list sont représentés au client (opt-in) et se synchronisent avec le stock magasin. En cas d’articles manquants, le client obtient des suggestions de produits similaires. C’est ce que Gregoire Baret, Directeur Général pour le Groupe ALDO, en charge de l’expérience omni-canal nomme l’enjeux de la continuité : « Faire en sorte que le consommateur ne perde pas tout ce travail de préparation fait en ligne, avant de se rendre dans un magasin ». Quant à l’enseigne, elle récupère les données offline pour personnaliser l’expérience online.

►Les magasins physiques aident à vendre en ligne

Interviewé dans l’émission Tech and Co de Sébastien Couasnon sur BFM Business, Romain Chaumais, co fondateur et CSO de Ysance, expliquait ainsi le métier d’Ysance : « Rendre les retailers champion du #digital grâce à leur présence physique« . De fait, les magasins sont les meilleurs alliés du site d’un retailer. Chez Kohl’s, les ventes en ligne ont augmenté en moyenne de 12% en 2016 mais sont restées étales sur les marchés où Kohl’s a dû fermer un magasin.

Chez Nordstrom, lorsqu’un magasin ferme, 15% de ces ventes physiques vont au site ecommerce de Nordstrom, 15% vont à un autre magasin et 70% tous simplement disparaissent, selon Kevin Hillstrom, ancien Directeur Marketing de Norstrom aujourd’hui a la tête de son cabinet expert en marketing omnicanal MineThatData.

Source : customer-insight-consulting

Expérience client

L’humain et l’expérience au coeur du commerce de demain

ParBertrand BREGEON

Un peu comme pour le web et la presse écrite il y a une dizaine d’année, le point de vente résiste au développement du e-commerce (alors qu’on prédisait sa mort…) en redessinant les contours de la relation client. Fort de son avantage d’être le seul point de contact physique avec le client, il intègre le digital pour remettre l’humain à centre de la transaction et offrir des expériences d’achats plus spectaculaires… L’étude Havas et Paris Retail Week en dévoile les tendances.

Paris Retail Week présente en partenariat avec Havas Paris le second volet des enseignements du Shopper Observer Havas Paris, l’observatoire du comportement des consommateurs et des innovations du commerce.

Contrairement à ce qu’on aurait pu craindre, l’inexorable ascension de la digitalisation et l’arrivée de l’intelligence artificielle, vécue comme une révolution par 64% des Français (source Havas Paris-PRW-OpinionWay Juillet 2017), ne se traduit pas par l’effacement du magasin physique. On assiste ainsi à la réinvention des points de vente, en quête de sens et de nouvelles interactions avec le consommateur. De nouveaux concepts de magasins fleurissent à travers le monde, qui ne sont plus de simples lieux de vente mais des lieux d’expérience. On le voit également avec l’importance prise par les employés, ayant aujourd’hui un rôle clé à jouer auprès des consommateurs. L’implication et l’engagement des employés sont devenus des facteurs de différenciation entre les marques.

Cette édition dessine les contours du nouveau visage du commerce. Un commerce dans lequel l’omniprésence du digital rend désormais nécessaire le fait de se rapprocher du consommateur, de lui donner confiance. Un commerce dans lequel la dimension humaine est fondamentale, qu’il soit on ou offline. Un commerce dans lequel il est essentiel de s’insérer dans la vie du consommateur sans frottement. Un commerce qui rend possible des stratégies et des voies de succès très différenciées. Mais un commerce qui doit plus que jamais prouver sa valeur ajoutée et répondre aux attentes de fluidité, de proximité et d’émotions.

« Les consommateurs ne sont pas prêts à une relation froide et désincarnée induite par l’arrivée du digital et de l’intelligence artificielle. Ils ont envie de vivre des expériences de consommation riches et entières. L’humain, le partage et l’engagement sont des notions de plus en plus importantes pour ces conso- citoyens. Leur demande est sans ambiguïté : il faudra ré-humaniser le commerce de demain. » souligne David Mingeon, Directeur Général Adjoint d’Havas Paris.

Shopper Observer Havas Paris 2017, en partenariat avec Paris Retail Week, dévoile les 4 nouvelles tendances observées en France et à travers le monde :

La nouvelle convenience : du confort magasin à l’extrême fluidité
Les nouveaux standards du e-commerce : du site à la messagerie
La différenciation : de l’offre aux employés
L’efficacité commerciale : du hard au soft selling

La nouvelle convénience : du confort magasin à l’extreme fluidité

77% des Français souhaitent que les grandes surfaces répondent davantage à leurs habitudes de consommation

Longtemps, la convenience s’est jouée sur le confort des magasins. Désormais, grâce aux innovations, elle se joue dans la fluidité de l’expérience d’achat et sa capacité à s’insérer sans aucune friction dans la vie des consommateurs, au point parfois de faire quasiment disparaitre le magasin ou le site web. Dans le e-commerce, cette nouvelle convenience s’exprime par l’intégration « sans couture » dans la quotidienneté, plébiscitée aussi bien par les millenials et les seniors.

C’est ainsi que l’on voit fleurir de nouvelles solutions qui simplifient l’achat et le réachat, qu’il s’agisse des boutons d’achat automatisés comme les Amazon Dash, de frigidaires connectés, ou de solutions d’abonnement pour les produits du quotidien. Dans le commerce physique, on retrouve cette recherche de fluidité avec la suppression des points de friction autour du paiement.

74% des Français supportent de moins en moins de faire la queue dans les magasins

Le développement du paiement par plaque d’immatriculation en test chez Auchan, la procédure de « check out » dans les magasins Amazon Go, le développement des casiers dans les lieux de passage – gares, centres commerciaux, voire centre de gym – pour récupérer toujours plus simplement ses colis ou les robots livreurs… illustrent cette tendance.

Les nouveaux standarts du e-commerce sous l’impulsion des millenials : du site à la messagerie

49% des Français de 18-35 ans utilisent leur téléphone pour tout faire sur internet (26% pour l’ensemble des Français)
45% des Français de 18-35 ans aimeraient pouvoir acheter directement sur les réseaux sociaux (25% pour l’ensemble des Français)

Le basculement des usages vers le mobile conduit à repenser le e-commerce. Il implique de moins utiliser les sites internet pour se tourner vers plus d’applications du type messagerie et réseaux sociaux. Le poids croissant du m-commerce via les messageries instantanées et les réseaux sociaux pourrait ainsi devenir un des nouveaux standards du commerce en ligne notamment pour les jeunes générations.

Les grands de l’Internet ont pris conscience de ces opportunités. Pinterest a déployé son bouton achat mi 2016, Facebook a lancé sa marketplace en 2016 et Instagram une expérimentation autour de « shoppable tags » avec une vingtaine de marques. Des marques s’engouffrent également dans cette tendance. Après avoir lancé des produits achetables sur Snapchat, Sephora développe une solution qui permet à ses clients d’effectuer des achats sur messageries (Facebook Messenger ou WhatsApp, par exemple).

65% des Français de 18-24 ans pensent que leurs proches (amis, famille) sont leurs meilleurs conseillers

Dans un monde hyper digitalisé, les Millenials accordent une importance toute particulière à leurs pairs.

La différenciation : de l’offre aux employés

85% des Français apprécient que les vendeurs soient passionnés par ce qu’ils vendent

La différentiation s’est souvent jouée sur l’offre et sur le prix, aujourd’hui elle se joue de plus en plus sur les employés. Un des effets paradoxaux de la digitalisation du commerce est d’avoir redonné un rôle de plus en plus central aux employés et à la passion comme levier pour susciter l’engagement des consommateurs.

Porte-étendards des valeurs de la marque, les employés sont jugés comme ayant un rôle clé à jouer pour renforcer les liens de la marque avec leurs clients, en effet, 81% des consommateurs jugent qu’il est important ou très important que les marques portent des valeurs fortes et même 65% des consommateurs estiment qu’avoir des valeurs claires aident les entreprises à être plus profitables.

Nombre d’entreprises utilisent ainsi leurs salariés comme des ambassadeurs : LVMH et ses Journées Particulières, IBM et son programme d’ambassadeurs sur les réseaux sociaux, Dell et son programme de formation pour le recrutement des futurs employés…

L’efficacité commerciale : du hard au soft selling

60% des Français de 18-24 ans ont envie de magasins où ils peuvent faire autre chose qu’acheter

La montée en puissance du digital et les attentes de fluidité conduisent à repenser le rôle du magasin et à imaginer des concepts en apparence moins directement commerciaux mais pourtant très rentables. Ces nouveaux magasins sont des lieux dans lesquels le consommateur – et les Millenials en particulier – a envie de passer du temps et d’y consommer. Pour répondre aux demandes de ces nouveaux consommateurs, les magasins se différencient en accueillant des concerts et des évènements d’art ou en incorporant des restaurants.

Samsung conçoit ainsi ses magasins flagship comme des lieux d’expériences qui ressemblent à des parcs d’attractions quand Nike installe des terrains de sport à l’intérieur même de ses magasins…

D’autres grands distributeurs inventent des concepts ambitieux qui transforment le lieu de consommation en lieu de vie. C’est le cas de Carrefour qui innove en Italie avec l’ouverture à Milan d’une nouvelle version de son concept de proximité. “L’Express Urban Life” n’est plus un simple magasin mais un « restaurant » avec les codes de la restauration rapide sur place ou à emporter, un univers lounge qui invite à la détente et un espace de coworking.

« Les Français souhaitent un magasin différent, qui répond à leurs attentes multiples et diverses. Un véritable enjeu pour les retailers. Cette volonté est perceptible dans le nouveau paradigme du Live Retail, fil rouge de Paris Retail Week. Le Live Retail est un commerce plus humain, authentique, qui replace l’homme avec ses émotions et l’expérience au centre, tout en prenant en compte les nouvelles attentes intergénérationnelles », souligne Sophie Lubet, Directeur Pôle Retail Comexposium.

Véritable carrefour de connexions émotionnelles, le magasin du futur inaugure une nouvelle ère en privilégiant les relations humaines tout en s’appuyant sur les services du digital. Le point de vente promeut le sur-mesure, l’innovation et la créativité pour offrir davantage à ses clients. Désormais, le magasin devient un lieu de partage d’expérience, d’informations, de sensations et de divertissements, la technologie rend l’espace commercial ludique et captivant.

*Méthodologie du sondage :
Le sondage Havas Paris-PRW-OpinionWay a interrogé en juillet 2017 un panel de 1 000 personnes (18 ans et +) on-line, sur la base d’un corpus de 17 questions omnibus.

Source : viuz

Retail

Expérience client : comment les magasins se réinventent

ParBertrand BREGEON

En conférence hier soir à la CCI Ille-Et-Vilaine (merci à l’équipe et à Laurent Jolly) sur la digitalisation des points de ventes dans le cadre de l’évènement PASSION COMMERCE, j’ai pu présenter un retail de demain 100% #omnicanal… Pour preuve cette transformation vers l’omnicanal ne se limite pas aux magasins physiques, elle se fait aussi chez les PURE PLAYER : AMAZON qui rachète la chaine de magasin physique WHOLE FOOD ou ALIBABA avec HEMA pour s’assurer une présence au contact du client car eux aussi le savent : » le POINT DE VENTE reste le seul point de contact avec le client » et « il est le détenteur historique de la relation client » .. Ne gâchons pas ces atouts !!!

D’aucun se sont risqué à prédire la fin des magasins physiques. Mais c’était sans compter sur la formidable capacité de mutation d’enseignes qui ont su tirer profit de la toile et de leur imagination pour rester attractives.

Avec Internet et le e-commerce, les comportements d’achat des consommateurs ont profondément évolué au point que certains prédisaient la fin des magasins physiques. Mais c’était sans prévoir la formidable capacité de mutation d’enseignes qui ont su tirer profit de la toile et de leur imagination pour rester attractives. Retour sur quelques exemples marquants.

Allier réel et virtuel et développer le web-to-store

Ne pas opposer internet et les magasins « physiques » mais au contraire utiliser leurs complémentarités ; cette stratégie n’est pas nouvelle mais elle s’est enrichie au cours de ces dernières années. Pour certaines enseignes cela s’appelle le web-to-store, suivant l’idée que le client commence bien souvent ses recherches sur internet puis finalise ensuite ses achats en magasin. Récipiendaire du Janus du commerce 2015 pour son nouveau design magasin, la coopérative d’opticiens Optic 2000 s’est également attelée suivant cette logique à la valorisation de sa vitrine internet. L’enseigne a fait de la proximité une de ses priorités. Premier réseau d’opticien en France, les 1200 points de vente répartis sur l’Hexagone permettent à presque 80% de la population française de mettre moins de quinze minutes pour aller de chez eux à un magasin de l’enseigne. « La vente sur Internet représente seulement 1% du marché de l’optique en France. Elle ne dépasse pas les 4% aux Etats-Unis où les magasins sont plus éloignés des domiciles. Or 85% des Français disposent d’un magasin Optic 2000 à moins de quinze minutes en voiture de chez eux », détaille ainsi Yves Guénin.

En 2015, l’enseigne avait lancé une application mobile-to-store. En choisissant d’accueillir le digital dans son réseau physique, l’opticien a voulu concurrencer directement le e-commerce en favorisant la venue de clients en magasin « Grâce à une technologie […] permettant de géolocaliser les utilisateurs […], Optic 2000 ambitionne de « faire entrer les clients en magasin en les récompensant par des points fidélité, convertibles en cadeau ainsi que par des offres promotionnelles ciblées ». Ces cadeaux offerts sans condition d’achat permettent, en plus de fidéliser leurs clients, « d’interagir avec [eux] pendant leur visite et de mesurer leur satisfaction en sortant du magasin » explique le Directeur Marketing chez Optic 2000. La stratégie web-to-store d’Optic 2000 ne s’arrête pas là. « Dans le secteur de l’optique, la complémentarité Internet/magasin est une évidence ». La pertinence d’une stratégie web-to-store se mesure, entre autres, à la fonctionnalité du site internet permettant d’attirer le potentiel client dans l’un des magasins de l’enseigne. L’Opticien préféré des Français a mis en avant sur sa home page le « store locator » permettant géolocaliser la boutique la plus proche de soi. En plus d’une rapide présentation du magasin, il est possible de visualiser l’itinéraire pour s’y rendre aux heures d’ouverture indiquées.

Réinventer le magasin « physique » pour en transformer l’utilité

Le magasin « physique », dont on craignait que l’attractivité pâtisse de la concurrence du web, a tout au contraire saisit cette opportunité pour rebondir. Mais pour cela, il a fallu réfléchir à la plus-value réelle d’un magasin par rapport aux boutiques en ligne. Certains ont eu l’idée, comme Morgane Sézalory, de tout simplement réinventer le concept du magasin. Ce qui a fait le succès de la créatrice de la marque Sézane, c’est sa capacité à innover et à surprendre.

Autodidacte, elle a commencé par créer sa ligne de prêt-à-porter exclusivement en vente sur internet. Après dix années sur la toile, elle eut l’idée en 2015 d’installer, dans le 2ème arrondissement de Paris, un « appartement », c’est-à-dire un magasin physique revisité façon Sézane. Ce showroom permet aux « modeuses parisiennes et shoppeuses fidèles à la griffe française », de venir essayer les vêtements dans un lieu agréable. « Ce n’est pas une boutique, c’est plutôt une galerie. Nous voulons rester exclusivement digital, c’est le prolongement naturel de l’expérience web » explique Morgane Sézalory. Car les achats réalisés, presque exclusivement à l’aide de tablettes disponibles sur place sont ensuite directement livrés chez les clientes.

Ces dernières peuvent également profiter de ce lieu privilégié pour prendre leur temps sans acheter, recueillir les conseils des vendeurs, pour lire ou encore regarder un film. D’ailleurs, en partenariat avec les cinémas MK2, l’enseigne a imaginé une salle de cinéma où sont conviées les consommatrices les plus fidèles en exclusivité. Si cette formule plait aux habituées, le modèle économique de cette boutique tournée vers la relation client a aussi de nombreux avantages pratiques pour la marque : avec moins d’espace de stockage le chiffre d’affaires au mètre carré est, en comparaison des magasins « classiques », supérieur et les risques de rupture stock s’en trouvent limités. Mais le succès de Sézane repose surtout sur un constat partagé quant aux aspirations des consommateurs contemporains : une expérience-client différente, originale et si possible personnalisée.

Offrir une expérience ludique et sur-mesure grâce au magasin « physique ».

« Notre enjeu est de faire en sorte que nos magasins ne soient plus simplement un lieu de vente, mais des lieux de communauté ». Les mots sont ceux de Thomas Dessallien, directeur digital de 123, appartenant au groupe Etam, mais le précepte est suivi à la lettre par le concept-store Nose. Découvrir sa fragrance pour trouver le parfum idéal correspondant à notre caractère et notre peau, c’est tout simplement l’ambition de sept passionnés qui ont créé la parfumerie de niche Nose. « Il s’agit d’une véritable démarche artistique visant à piquer la curiosité olfactive qui sommeille en chacun de nous », explique Nicolas Cloutier, l’un des fondateurs.

Il aura fallu trois ans de travail pour sentir et répertorier des flagrances du 18ème siècle à nos jours dans un programme informatique. Un algorithme a ensuite été imaginé pour prendre en compte plusieurs variables comme le sexe, l’âge, les parfums appréciés, le lieu d’habitation et définir ensuite ce qu’on appelle : « le profil olfactif ». Dans un magasin épuré sans publicité, un spécialiste vous proposera de réaliser gratuitement ce test à l’aide d’une tablette. Par la suite, cinq parfums correspondant aux résultats de l’étude seront proposés à chaque client, qui pourra les tester directement à la boutique ou, pour plus temps, chez lui grâce aux différents échantillons donnés. En cas de doutes, il est possible de réaliser un second bilan pour déterminer très précisément les fragrances les plus adaptées au profil de chaque client.

Enfin, si le test est aussi réalisable sur internet, le charme est bien plus intense sur place. Le consommateur ne se déplace plus forcément pour acheter mais pour profiter d’un moment exclusif dans une « odeur de luxe ». Ce qui séduit dans ce concept, c’est le service et un produit « sur-mesure » et exclusif permettant aux clients de recevoir les conseils et les avis d’un expert. L’idée que chaque client est singulier et se verra proposer une fragrance quasi-unique, lui correspondant parfaitement, a tout pour convaincre des clients précisément en demande de produits uniques.

Si le grand nez Mark Burxton n’a, pour l’instant, ouvert qu’une seule boutique, rue de Bachaumont dans le 2ème arrondissement de la capitale, il ne fait pas de doute que le concept a de l’avenir. En plus d’une certaine idée du luxe, il porte en lui les réponses aux attentes des consommateurs d’aujourd’hui : unicité, originalité, personnalisation et… plaisir.

Source : Relation client mag

Retail

Commerce sans couture : les magasins gardent la main

ParBertrand BREGEON

Un magasin plus présent que jamais, mais pas forcement dans sa forme traditionnelle que l’on connait tous. Un avenir OMNICANAL implique que les PURE PLAYER ouvrent des magasins physiques et que les MAGASINS PHYSIQUES se digitalisent. Mais le point de vente change, fini la course au m² dans les hyper, place à l’expérience client et à la théatralisation de la relation client avec de nouveaux formats qui satisferont les 5 sens : ouïe, odorat, vue, toucher et goût (pour l’alimentaire) ce que ne peut pas encore faire le web …

Avec l’arrivée du e-commerce, les Cassandre prédisaient leur mort prochaine. Plus de 20 ans plus tard, les magasins ont toujours leur place dans le paysage commercial. Et même plus qu’avant.

En juin 2017, Amazon a déboursé 13,7 milliards de dollars pour mettre la main sur les 460 supermarchés bio de la chaîne Whole Foods. En France, près de 90 % du commerce de détail est toujours réalisé en points de vente. À l’heure du « phygital », les magasins restent les hubs d’une forme de commerce unifié, en alimentaire comme en non-alimentaire. « Il est probable que les enseignes revoient le maillage de leurs réseaux, redimensionnent leurs boutiques et testent de nouveaux formats (pop-up stores, corners, show-rooms…) mais le magasin est, paradoxalement, plus indéboulonnable qu’avant le e-commerce », analyse Nathalie Echinard, directrice de la branche Retail chez Cegid, fournisseur de logiciels et services cloud pour le commerce spécialisé. Logique car il a de nouvelles missions. Il fait de plus en plus office de plaque tournante logistique de proximité : click & collect, store-to-store, store-to-web… C’est un espace où les clients viennent retirer, auprès du personnel ou dans des casiers, les articles commandés en ligne, mais aussi un point depuis lequel les vendeurs préparent et expédient des commandes passées en ligne. Une gymnastique qui impose une gestion des stocks rigoureuse et des outils informatiques agiles pour l’accompagner.

Le magasin comme instrument de la relation client

À l’opposé de ce rôle de l’ombre, le magasin est plus que jamais un lieu de vie. C’est le site de test idéal pour des innovations (cabines d’essayage virtuelles, réalité augmentée…) et des découvertes. Nulle part ailleurs, un client ne peut toucher l’article, l’essayer et repartir immédiatement avec s’il le souhaite. Terrain d’expériences, le point de vente s’apparente parfois aussi à un terrain de jeux (mur d’escalade, cours de yoga…).

Cette atmosphère chaleureuse, le magasin la met au service de la relation commerciale. Comme le web, il a son rôle à jouer dans la collecte des données clients. « À la faveur d’une discussion avec un client, le vendeur peut facilement apprendre des informations sur ses projets d’achats, les produits qu’il a « likés », la teneur de ses derniers échanges avec le service après-vente », souligne Nathalie Echinard. L’occasion aussi pour lui de conseiller, avec plus d’humanité qu’un banal algorithme de recommandation, celui qui a fait l’effort de se déplacer.

Pour être efficace dans sa démarche de clienteling*, encore faut-il que le vendeur dispose des bons outils, soit un logiciel capable de le renseigner sur l’historique du client avec l’enseigne quels que soient les points de contact et de lui donner accès au catalogue des produits ainsi qu’à leur disponibilité, en temps réel, dans l’ensemble du réseau afin de pouvoir les commander si d’aventure ils n’étaient pas disponibles dans le point de vente. Et le tout depuis une tablette !

Source : LSA