Catégorie : Actualités

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Discrètement, Amazon a introduit juste avant les commandes de Noël et le BLACK FRIDAY le paiement 4X pour les commandes supérieures à 100€ et hors marketplace. On se demandait pourquoi cela ne s’était pas fait plus tôt, cela n’est guère rassurant pour le #frenchretail et particulièrement le secteur de la GD qui en dehors d’Auchan, piétine en pensant que #digitalisation ou #experienceclient rime avec réflexion, validation, tests, déploiements… etc alors que les temps sont à l’action en mode lean, à la collaboration avec les start up du Retail (en mettant en commun les idées et les bases de connaissance pour encore plus de pertinence), ou à l’intégration d’un esprit START UP dans les organisations en charge du déploiement des new technos. #AMAZONISCOMING

Sans annonce en fanfare, Amazon.fr lance aujourd’hui un nouveau mode de règlement sur son site, le paiement en 4x par Carte Bancaire.

Tel un McDonald’s ne proposant pas la livraison à domicile de ses menus, Amazon.fr ne proposait pas jusqu’à aujourd’hui un service que l’on retrouvait chez tout ses concurrents, le paiement en plusieurs fois par carte bancaire.

Comme RueDuCommerce, et d’autres, Amazon.fr a fait appel à Cofidis, spécialiste des solutions de crédit, pour proposer à ses clients de régler les commandes en 4x par carte bancaire. Les frais sont au maximum de 2,25% du montant total de la commande et le moyen de paiement n’est proposé que pour les commandes de 100 à 1000 euros vendus et expédié par Amazon.fr (hors marketplace donc).

Le sens du timing

Le lancement en novembre de ce nouveau service n’est pas anodin! Dans quelques semaines, les e-commerçants lanceront leurs meilleures offres promotionnelles à l’occasion du Black Friday (un événement au lendemain de Thanksgiving normalement réservé aux États-Unis, mais qui s’exporte depuis quelques années). Cette période sera suivie de très près par les fêtes de fin d’année, une autre période de vente très importante.

Une solution pratique, mais attention

Contrairement aux crédits à la consommation habituelle, les paiements en plusieurs fois par carte bancaire ne requièrent pas la construction d’un dossier avec des justificatifs à fournir. Il est simplement nécessaire d’avoir une carte bancaire valide pour les 4 échéances. Cela peut donc être une bonne solution occasionnelle pour les personnes n’ayant pas de bons dossiers, tels que les étudiants. Attention tous de même à être bien sûr de pouvoir rembourser ce qui reste malgré tout un emprunt.

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#digitalisation . L’exemple de MACY’S aux USA est significatif. On agite l’ogre AMAZON pour expliquer les difficultés du #RETAILUS mais en fait, c’est plutôt un modèle à bout de souffle qui vit ses derniers instants, ces millions de m² , (il y a aux USA 5X plus de m² de surface commerciale par habitant qu’en France) ces malls et magasins impersonnels, ces offres déconnectées des attentes du shopper (sans même parler des millenials) en sont les causes réelles. Je suis sceptique sur le saupoudrage digital (même si les initiatives vont dans le bon sens et donneront des idées aux autres) pour sauver un modèle qui aurait dû se réinventer plutôt.

Dive Brief:

• Samsung and Macy’s on Tuesday debuted an elaborate store-within-a-store at the department store’s flagship Herald Square location in New York, according to a press release.
• The specially curated 1,000-square-foot space on the store’s main floor features a television wall featuring a gallery-like art display called « The Frame, » a 4-D virtual reality roller coaster experience powered by Oculus and opportunities to try out numerous products, among other things.
• Last year Macy’s Herald Square similarly hosted an Apple Store — the first department store to do so — and also brought in Brookstone-branded gadgets for the holidays.

Dive Insight:

Source : Retaildive.com

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Le commerce VOCAL comme quintessence de l’expérience client dans le RETAIL ?? Une chose est sûre c’est que l’on sent bien que c’est une tendance lourde même si elle n’est pas encore un réflexe d’usage dans les comportements en ce qui concerne SIRI ou ALEXA. Et effectivement, même si les applis vocales (Skills) ne sont pas pour le moment orientées vers le retail (à peine 1% chez Amazon) on peut imaginer qu’avec la banalisation des usages ce type de commerce décolle : rappelez-vous les applis mobiles … !!! Alors attention #frenchretail car elles parlent toutes anglais !

Amazon et Google ont signé des deals géants, respectivement avec Whole Foods et Walmart, pour prendre des positions stratégiques sur ce marché prometteur.

Plus besoin de lever le petit doigt pour obtenir une pizza. Les assistants vocaux développés par les géants du net, comme Amazon Alexa ou Google Assistant, permettent aux consommateurs de commander oralement leur calzone, au lieu d’utiliser un smartphone ou une tablette. Le développement de ces applications de commerce vocal s’accélère, comme le montre la frise présentée ci après. Elles permettent pêle-mêle à leurs utilisateurs d’acheter du contenu digital (films, morceaux de musique, livres numériques), de réserver un VTC ou une place de cinéma, mais également de se faire livrer des produits alimentaires, des vêtements…

Pour bénéficier de ces services, le client doit payer. « C’est la caractéristique principale des applications de commerce vocal. Elles se distinguent des services vocaux gratuits, qui permettent de piloter des objets connectés, de consommer des contenus non-payants comme la météo ou les informations, de consulter ses mails, son agenda… », détaille Vincent Ducrey, co-fondateur et dirigeant du Hub Institute, un think tank tricolore axé sur le digital.

Le store d’applications vocales le plus important est celui d’Amazon, qui totalise déjà plus de 15 000 programmes, baptisés skills. Les apps de streaming musical et celles qui donnent accès à des ebooks séduisent le plus les internautes (46% des applications utilisées concernées). Elles font partie de la division commerce vocal. Viennent ensuite le pilotage des objets connectés de la maison (29%), le divertissement (29%) et enfin les news (26%), qui ne font majoritairement pas partie de cette catégorie payante.

« Seuls 1% des skills Alexa utilisés aujourd’hui permettent de faire du shopping à proprement parler, mais c’est cohérent avec ce qui s’est passé au moment du lancement des premières applications mobiles il y a 10 ans. Le commerce vocal vient tout juste d’éclore, il devrait se généraliser rapidement. », pronostique l’entrepreneur. Les ventes réalisées via les assistants vocaux devraient permettre de générer 2,1 milliards de dollars de chiffre d’affaires dès 2020, principalement aux Etats-Unis et au Royaume-Uni, car les premiers assistants vocaux développés parlent anglais, selon une étude de Gartner.

Fin 2017, 35,6 millions d’Américains utiliseront un haut-parleur intelligent au moins une fois par mois

Logique, car le nombre d’utilisateurs potentiels de ces solutions IA croît. Fin 2017, 35,6 millions d’Américains utiliseront un haut-parleur intelligent au moins une fois par mois, selon des estimations du cabinet eMarketer. Les assistants intelligents ne sont pas uniquement disponibles sur ces appareils domotiques : Google Assistant est accessible sur les smartphones équipés d’Android 6.0 et au-delà (200 millions de téléphones sont concernés affirme Alphabet), Siri sur les iPhones et la dernière version de l’Apple Watch, présentée par la marque à la pomme lors d’une keynote en septembre dernier.

L’année 2017 a été émaillée de deals importants qui attestent de l’imminence du décollage des ventes vocales, en particulier dans le secteur alimentaire : Google a signé fin août un partenariat avec Walmart, le plus gros distributeur du monde en termes de chiffre d’affaires. Depuis le mois de septembre, des centaines de milliers de produits du géant du retail sont en vente sur Google Express, le site de e-commerce d’Alphabet. Les internautes peuvent passer commande sur la plateforme en ligne de façon classique, mais aussi vocalement via Google Assistant. Pour booster ce nouveau canal de vente en ligne, Alphabet travaille sur un système de recommandations vocales de produits pour les consommateurs que son assistant prononcerait en fonction de leurs précédents achats en ligne. Lorsque Google a annoncé en février que son site d’e-commerce était compatible avec son assistant, 43 retailers partenaires avaient déjà créé une app vocale compatible avec Google Home.

En février 2017, 43 retailers partenaires avaient déjà créé leur application vocale compatible avec Google Home

Amazon a de son côté communiqué en juin sur le rachat de la chaîne de supermarchés bios Whole Foods pour 13,7 milliards de dollars. Le géant du e-commerce devrait prochainement permettre aux utilisateurs de ses enceintes Echo de commander des produits alimentaires chez le distributeur. Amazon espère que les consommateurs n’hésiteront pas à acheter oralement les produits frais sans les voir, même en photo comme c’est le cas pour les achats en ligne à partir d’un smartphone ou d’un ordinateur, car Whole Foods a la réputation de vendre des fruits et des légumes de bonne qualité.

En dehors de ces opérations géantes, propres à un duel de titans, nombre d’entreprises alimentaires sans lien direct avec Google ou Amazon lancent leurs applications de commerce vocal dans les pays anglo-saxons. Domino’s Pizza a par exemple sorti une appli Alexa en février 2016 à l’occasion du Super Bowl et une appli Google Assistant début décembre 2016. Un cinquième des clients américains de l’entreprise qui utilisent le service de commande en un clic Easy Orders optaient pour une commande vocale via Alexa à peine deux mois après le lancement. Eperonné par la peur de se faire distancer, son principal concurrent Pizza Hut lui emboîte le pas et présente mi-décembre 2016 son skill Alexa.

En France, les usages sont encore naissants. « Le décollage du marché devrait avoir lieu d’ici cinq ans », prévoit Vincent Ducrey. Amazon ne lancera pas sa gamme de haut-parleurs connectés dans l’Hexagone avant 2018 et Google Home n’a fait son apparition dans les rayons qu’au mois d’août 2017. « Le kit de développement d’applications vocales d’Alphabet devrait être disponible ici courant octobre. Les entreprises tricolores pourront alors se pencher sérieusement sur la question », indique le dirigeant du Hub Institute. Mais quelques pionniers testent déjà des solutions, comme Voyagesncf.com. L’entreprise a lancé une version bêta d’un skill Alexa, en anglais donc, permettant à ses utilisateurs de demander des conseils de voyage, de réserver et de payer oralement un billet de train.

Source : Journal du Net

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DNVB ! Ça vous parle ?? Eh bien ! Cela devrait car l’inspiration du #frenchretail pour contrer AMAZON est certainement dans l’expérience de ces DIGITAL NATIVE VERTICAL BRAND. Ces marques sont nées sur le WEB et entretiennent un contact privilégié avec leur clients grâce à un réseau de distribution intégré et une relation étroite sur les réseaux sociaux. Elles sont inspirantes avec leur forte identité construite en ligne mais pas seulement (elle développent une présence physique dans leurs propres magasins qui ne ressemblent à aucun autre). C’est certainement ce qui a motivé WALMART dans le rachat de BONOBOS … A quand alors l’intégration par les acteurs traditionnels du #frenchretail de l’expérience DNVB ??

Elles sont nées en ligne mais ne vendent pas que sur Internet. Elles éliminent tous les intermédiaires mais ne vendent pas des produits low cost. Elles maîtrisent les réseaux sociaux sur le bout des doigts mais racontent aussi leurs histoires en boutique. « Elles », ce sont les digital native vertical brands ou DNVB. Voici comment elles fonctionnent et pourquoi les marques et les distributeurs traditionnels ont tout intérêt à s’y intéresser de près.

Sézane, Dollar Shave Club, Le Slip Français, Jimmy Fairly, Casper, Made.com, Bergamotte… Toutes ces entreprises ont un point commun : ce sont des DNVB. Ce nouvel acronyme assez barbare désigne les « digital native vertical brands« . Ce sont des marques nées en ligne qui vendent et interagissent directement avec leurs clients sans passer par un réseau de distribution qu’elles ne maîtrisent pas.

 

« La notion d’intégration de la distribution chez une marque n’a rien de nouveau. C’est le cas par exemple d’Ikea, d’H&M ou encore de Zara (qui disposent de leurs propres magasins, ndlr). Dans le luxe, c’est aussi le modèle de base. Le nouveau phénomène remonte à cinq ans et il est directement lié au digital. Avec Internet (les ventes en ligne et les réseaux sociaux, ndlr), les barrières pour toucher les clients sont devenues beaucoup plus basses. Le digital a rendu possible une explosion de créativité », expose Xavier Faure, cofondateur de Spring Invest, un fonds d’investissement dédié aux innovations dans le retail.

 

Une meilleure adéquation offre vs besoin

« Dans le modèle classique du retail, le distributeur est extrêmement jaloux de la relation client et divulgue très peu d’informations aux marques qui sont alors obligées d’aller les chercher elles-mêmes avec des logiques de couponings par exemple. Mais cela reste très macro comme vision. La nouveauté avec le web et les réseaux sociaux c’est qu’il est possible de gérer une relation individualisée avec des clients de façon massive à un coût extrêmement faible », poursuit Xavier Faure.

 

Ces nouveaux outils ont permis à de jeunes marques de se positionner sur des segments de marché mal desservis par le modèle traditionnel. Une inefficience qui s’explique par le prix de vente (gonflé par le recours à une multitude d’intermédiaires) et par le décalage entre l’offre et le besoin des consommateurs. « Dans le modèle classique, la création se fait assez loin du client, on se retrouve donc avec une innovation peu pertinente par rapport aux besoins et envies du consommateur », détaille le spécialiste.

 

Des marques « Smart Cost »

A quoi reconnaît-on une DNVB ? Cinq caractéristiques les distinguent : un positionnement relativement haut de gamme, une forte spécialisation, une place prépondérante des réseaux sociaux dans leur stratégie de croissance, une incursion dans le monde physique et, enfin, une part belle à l’expérience.

 

 

  

Les DNVB ne sont pas des marques low cost, mais plutôt des marques « smart cost ». En réduisant sensiblement le nombre d’intermédiaires, elles parviennent à proposer des produits de bonne qualité à des prix abordables. « La vente en direct sur Internet nous permet de fabriquer localement et de nous couper d’intermédiaires », confirme Guillaume Gibault, CEO du Slip Français. « Depuis le début nous faisons fabriquer tous nos produits en France. Nous créons ou maintenons 97 emplois à temps plein auprès de 27 ateliers français », poursuit-il.  Chez Bergamotte, les fleurs vendues en ligne sont acheminées par un circuit le plus court possible. La start-up assure qu’elles arrivent en atelier le lendemain de leur coupe. Dans le prêt-à-porter Sézane choisit aussi un positionnement haut de gamme : les chaussures coûtent environ 200 euros quand la maille s’approche des 100 euros.

 

Des premiers pas en « mono-produit »

 

 

 

Deuxième caractéristique : une forte spécialisation. De nombreuses marques digital native débutent par une approche mono-produit avant d’élargir leur offre une fois leur base client acquise. C’est le cas de la start-up Casper qui, à ses débuts, ne vendaient que des matelas. L’entreprise propose désormais aussi des oreillers, des draps et des protège-matelas. Même chose du côté de Bergamotte qui ne vend plus uniquement des fleurs, mais aussi des plantes grasses et des cactus. Elle prévoit même de se diversifier dans la décoration d’intérieur. « Quand vous démarrez avec quelques produits et que vous savez très bien les faire, cela vous permet de vous faire connaître et d’émerger plus facilement », explique Guillaume Gibault du Slip Français. Après s’être attaquée à la lingerie pour homme, la jeune pousse compte développer une offre pour les femmes, un marché qui serait 4 à 5 fois plus important.

 

Instagram comme chouchou

 

  

Les DBNV se distinguent aussi par leur très habile manipulation des réseaux sociaux. « La dimension acquisition client est clé dans ce modèle-là et repose en grande partie sur les réseaux sociaux », expose Xavier Faure.  « Instagram est au cœur de notre stratégie », confirme Romain Raffard, l’un des fondateurs de Bergamotte. « C’est notre source numéro 1 d’acquisition. 40% du trafic de notre site vient d’Instagram. C’est plus élevé que le trafic généré par Google (référencement naturel et payant) et par Facebook réunis », assure l’entrepreneur. Sur l’application de partage de photos, Bergamotte compte plus de 60 000 abonnés. Une communauté conséquente bâtie à l’aide de membres influenceurs.

 

Le Slip Français privilégie lui aussi Instagram et Facebook. La start-up a dépensé plusieurs centaines de milliers d’euros en 2017 sur les deux plates-formes. « En moyenne, un euro dépensé nous permet de générer 1,5 à 2 euros de chiffre d’affaires », estime Guillaume Gibault. Instagram fait figure de chouchou pour son efficacité mais aussi pour son côté inspirationnel. Les marques l’utilisent comme un véritable outil de storytelling pour enrichir leur univers, faire découvrir les coulisses de leur collection et créer ainsi une sorte d’intimité avec leurs communautés.

 

Le storytelling jusqu’en boutique

Cette identité forte ne se construit pas qu’en ligne. « Une DNVB n’est pas qu’une marque sur Internet, mais une marque qui utilise les canaux existants de façon moderne pour faire croître sa notoriété », avance Guillaume Gibault. Résultat, quasiment toutes ont développé une présence physique. Le Slip Français compte aujourd’hui cinq boutiques physiques et est présent dans certains grands magasins, mais ses ventes en ligne représentent encore 70% de son chiffre d’affaires global. Le lunetier en ligne Jimmy Fairly dispose actuellement de 15 magasins et prévoit d’en ouvrir 20 supplémentaires. Bergamotte a ouvert son premier pop-up store en juin dernier à l’occasion de la fête des Pères.

 

  

De son côté, Sézane dispose d’un corner au Bon Marché, a ouvert des pop up stores en régions et dispose de deux « appartements » à Paris et New York. Né sous la forme d’un showroom (les clientes pouvaient essayer les articles, mais pas repartir avec), l’appartement de Sézane est devenu un véritable magasin. La marque a recruté il y a sept mois Daniela Leonini Bournazac, designer et ancienne directrice du magasin parisien Merci, pour « retailiser » son activité. « Je vois le magasin comme un lieu de destination. Il permet de créer de la proximité et de donner l’impression que l’on reçoit chez soi. C’est pour ça que notre marque digitale s’est lancée dans le physique », explique la directrice du retail qui a pour mission « d’événementialiser  » les points de vente de Sézane.

 

 

Un magasin qui ne ressemble (surtout) pas à un magasin

Les DNVB se lancent donc dans le retail physique mais en redéfinissant le concept de magasin. A côté de son appartement parisien, Sézane compte un espace conciergerie où seront proposés des services de retouche, de cordonnerie et de pressing. La marque de prêt-à-porter a aussi ouvert une « librairie ». Les clientes y retrouvent les articles de maroquinerie de la marque, des livres et de quoi s’installer pour prendre un café, « offert bien entendu », précise Daniela Leonini Bournazac. Ecoute, partage de bons plans… L’objectif du personnel de vente est de faire passer un bon moment aux client(e)s. Même son de cloche chez l’opticien Jimmy Fairly où les vendeurs perçoivent un variable sur la qualité du moment qu’ils font passer aux clients.

 

 

  

Est-ce que cette nouvelle manière de vendre a des conséquences sur l’activité des marques et des distributeurs traditionnels ? Oui et non.  Mis à part le cas de Dollar Shave Club (qui s’est accaparée en quatre ans 16% du marché de la lame de rasoir aux Etats-Unis), les DNVB ne s’érigent pas comme de sérieux nouveaux concurrents. « Même si Sézane fait 100 millions d’euros de chiffre d’affaires, cela reste un tout petit acteur sur le marché de la mode féminine », note Xavier Faure. Sur son marché, Antonin  Chartier, cofondateur de Jimmy Fairly fait preuve de la même objectivité : « Il existe 12 000 opticiens en France et nous n’avons que 15 boutiques. Donc il serait faux de dire que nous avons un impact en termes de parts de marché », admet-il. En revanche, l’entrepreneur est certain que sa façon de travailler est étudiée de très près par les acteurs traditionnels.

 

Des alliés pour contrer Amazon ? 

De fait, la fraicheur de ces jeunes marques, leur capacité à créer du contenu et à « inspirer » leur communauté titillent les mastodontes (marque ou distributeur) du secteur. Certains font le choix de la collaboration. C’est le cas par exemple d’Aigle, d’Agnès B ou encore de Princesse Tam Tam qui ont noué des partenariats avec Le Slip Français. D’autres optent pour la pure et simple reproduction. C’est le cas de la marque Bic qui a copié le modèle de Dollar Shave Club en lançant une offre de vente en ligne de rasoirs masculins par abonnement en France.

 

Outre-Atlantique, les offensives sont plus franches. Le géant de la distribution Walmart s’est offert, en juin dernier, l’entreprise Bonobos pour 310 millions de dollars en cash. Andy Dunn, le fondateur de Bonobos, n’est  autre que le père du concept de DNVB qu’il décrit dans un article publié en mai 2016 sur medium. Fondée en 2007 à New York, sa start-up a commencé par vendre des pantalons en ligne puis a peu à peu  élargi sa gamme de produits avec des chemises, costumes et autres vêtements pour hommes. Elle dispose désormais de showrooms physiques et de corners dans les magasins Nordstrom, indiquent nos confères de LSA.

 

Les digital native vertical brands ne semblent donc pas constituer une menace pour les retailers, mais plutôt de véritables alliées pour leur permettre de passer dans l’ère de « l’expérientielle ». Une carte qui leur permettra peut-être de mieux faire face Amazon… un rival bien plus inquiétant.

 Source : Usine Digitale

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A force de se dire cela n’arrive qu’aux autres, certains acteurs du #frenchretail risquent de subir le sort peu enviable de Toys“R”Us qui s’est mis sous la protection du chapter11 (joli terme US pour parler de préalable à la faillite). La cause en est précisément identifiée : la concurrence d’AMAZON !! Et cerise sur le gâteau : la plupart des magasins physiques sont encore rentables … Il est important de réagir « vite, très vite » au moins pour limiter l’impact d’une ouverture de magasins physiques par AMAZON en France et ce, en garantissant sur site à nos clients une expérience émotionnelle comparable au « je clique, j’achète » qui est devenu un standard. Les solutions existent et sont à portée de main, seul la volonté, l’envie, la conscience et le pragmatisme font encore défaut pour passer à l’acte ! DIGITALISER ? DIGITALISER ! DIGITALISONS.

Le groupe américain de magasins de jouets Toys “R” Us a annoncé s’être placé sous la protection du Chapitre 11 de la loi américaine sur les faillites, affecté par la concurrence croissante du commerce en ligne. Dans un communiqué, le groupe a déclaré vouloir “restructurer sa dette existante et créer une structure de capital saine afin de pouvoir investir dans sa croissance à long terme et concrétiser son aspiration à apporter aux enfants des jeux partout” dans le monde.

Magasins rentables

Toutefois, les quelque 1 600 magasins Toys “R”Us “dont la grande majorité est rentable”, selon l’entreprise, va continuer à fonctionner comme auparavant. Les activités localisées hors des États-Unis et du Canada, “incluant environ 255 magasins sous licence et des partenariats de coentreprises en Asie”, ne font pas partie de la procédure de faillite, a souligné le groupe, qui emploie au total 65 000 personnes dans le monde et doit faire face à la concurrence d’Amazon.
Sur le premier trimestre (clos fin avril) de l’exercice 2017/2018, Toys “R” US a affiché une perte nette de 164 millions de dollars, contre 126 millions à la même période de 2016, sur un chiffre d’affaires de 2,21 milliards de dollars, en baisse de 4,7 % sur un an.

Plus de flexibilité financière

“Ensemble avec nos investisseurs, notre objectif est de travailler avec nos créanciers et d’autres créditeurs pour restructurer la dette à long terme d’un montant de 5 milliards de dollars dans notre bilan financier”, a assuré Dave Brandon, le PDG de Toys “R” Us. Une opération “qui devrait permettre de nous une plus grande flexibilité financière pour investir dans notre activité, continuer à améliorer notre expérience clients dans nos magasins et sur nos sites en ligne, et renforcer notre position concurrentielle dans un marché mondial de plus en plus difficile et en changement rapide” a ajouté ce dernier.
Plusieurs banques, dont JPMorgan, ont accepté d’injecter dans le groupe plus de 3 milliards de dollars “pour améliorer immédiatement la santé financière de la société et soutenir les opérations en cours” pendant la procédure de faillite.

Source : Points de vente

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Alors que toute la #frenchretail passe ses nuits (blanches) à se demander comment faire face à l’ogre AMAZON qui se rapproche inexorablement de leurs magasins….Voilà une initiative de WALMART qui a le mérite d’exister et d’apporter une réponse. Ils ont lancé une MARQUE PRIVEE (supérieure) EXCLUSIVE sur les marché de l’épicerie et des produits ménagers (café, huile olive, lessive..) à destination des MILLENIALS. Désignée, packagée pour toucher cette clientèle que WALMART ne connait pas bien, la nouvelle marque intègre des codes construit essentiellement sur les critères que ces digital native privilégient … à suivre

Walmart is about to debut a new initiative to bolster its defenses against its biggest rival.

The discounter’s Jet.com site is launching a higher-end private-label brand of household and grocery essentials. The new brand, called Uniquely J, will launch in the coming months with a curated selection of products that include such essentials as coffee, olive oil, laundry detergent, paper towels, and more. Additional items will be added.

The new brand is designed for « metro Millennial consumers, » said Meredith Klein, director of PR for Jet.com. It will feature custom-packaging illustrations by artists.

« Uniquely J brings together everything our customers care about — from quality to design and beyond — without tradeoffs, » she said. « Instead of focusing in on any one aspect of product development, we’ve created a uniquely valuable brand experience that will speak to the metro Millennial lifestyle. »

The initial launch will include more than 60 items, according to the New York Post. It reported that the products will be available exclusively on Jet.com for the first year, but will later be sold on Walmart’s e-commerce site as well.

The new brand is seen as broadening the discounter’s appeal to the type of younger, more affluent customer that is likely to shop at Whole Foods Market. The move comes as Amazon has been ramping up its own private-label food offerings. Its efforts took a bit step forward with the online giant’s purchase of Whole Foods Market, whose 365 Everyday Day private-label line has been very well received. Amazon wasted no time to incorporate the Everyday brand into its own platforms, including Amazon.com, AmazonFresh, Prime Pantry, and Prime Now.

Source : chainstoreage

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Etat des lieux quand même alarmant : 47% des dirigeants considère que le digital n’aura pas d’impact majeur sur leur activité. Et encore pire que cela, 73% n’ont pas encore entamer d’action de digitalisation. Et quand on en regarde les causes et bien l’âge du dirigeant (on le savait car on le constate chaque jour direct live) n’est pas un critère discriminant. Merci à BPI pour nous aider #evangelisationdigitale … L’idée de la matrice digitale rejoint ce que nous faisons avec nos clients avec la mesure leur « EMPREINTE DIGITALE »

C’est au tour de la banque publique d’investissement de dresser, après d’autres institutions, un tableau inquiétant de la digitalisation des PME et des ETI françaises. 4 chefs d’entreprise sur 10 ne se sentiraient pas concernés et n’auraient donc pas entrepris d’actions en ce sens, et encore moins défini une stratégie. Reste que tous les secteurs ne sont pas à la même enseigne : si le BTP ou les transports semblent en retard, le commerce et le tourisme sont davantage dynamiques.  Surtout, Bpifrance annonce déployer des outils pour accélérer cette nécessaire grande transformation.

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Choisissez 7 vêtements et vous avez 7 jours pour les essayer tranquillement chez vous, vous renvoyez ce que vous n’utilisez pas et vous réglez vos achats avec une réduction suivant le nombre d’articles conservés… Oui c’est possible, c’est AMAZON PRIME WARDROBE aux USA …. 80% des clients qui utilisent leur mobile avant ou en magasin, c’est déjà le présent chez Sephora US …. Voici 2 exemples des quelques tendances RETAIL inspirantes qui construiront peut être le futur proche ??

Certaines tendances ont vocation à rester des niches, d’autres vous semblent faites pour durer. Repérées à la conférence eTail mi Août à Boston, où 2 000+ professionnels C-level viennent chaque année partager leurs expériences et dévoiler leur ROI – pas de show off, de la pure stratégie – voici des tendances sur lesquelles (à mon avis…) il faudra compter.

► Qui porte encore des sacs dans la rue ?

Les pure players qui ouvrent des boutiques l’ont bien compris : ils livrent leurs clients directement à domicile, car a-t-on encore envie de s’embarrasser de sacs après un achat en boutique ? La clientèle de Bonobos, essentiellement masculine, profite du déjeuner pour venir faire ses achats dans un Guideshop, sachant qu’il est possible de se faire livrer le soir même à domicile et éviter ainsi  de rentrer au bureau les bras chargés de sacs de marques.
Et Nordstrom vient d’annoncer l’ouverture d’un Nordstrom Local à West Hollywood : une boutique petit format, sans stocks mais doté de 8 cabines d’essayage et proposant la livraison le jour même. Le magasin servira aussi de lieu de retrait pour les commandes en ligne, et réceptionnera les retours.

L’avantage de posséder rapidement ses articles, tout en s’évitant d’avoir à les porter, est une demande qui monte. A mettre en parallèle avec le souhait de recevoir très rapidement ses articles achetés en ligne. Temando a mené l’enquête : 80% des personnes interrogées aux Etats Unis veulent pouvoir être livrées le même jour, et,  pour 61% d’entres elles, dans les une à trois heures après avoir placé une commande. « Etre pressé est une vraie tendance »  se réjouit Daphné Carmeli, CEO de Deliv, l’entreprise de livraison qui livre le jour même, présente dans 1 400 villes américaines.

► La fin du retour gratuit

Dans l’habillement, proposer le retour gratuit a un petit coté suranné. Le standard aujourd’hui est d’essayer ses vêtements chez soi avant de se décider à acheter. Les formules d’abonnements alliant humain et prédictif se généralisent (Stitch Fix : vous renvoyez les articles qui ne vous plaisent pas et c’est alors que vous réglez. Mais aussi Kidbox, MM.LaFleur  (là, on parle d’une Bento box emplie de vêtements pour le bureau) cité par Mary Meeker, analyste chez KPCB, dans son Rapport Internet Trends 2017.

Amazon va plus loin avec Prime wardrobe : vous choisissez jusqu’à 7 articles (vêtements, chaussures, accessoires) et vous avez 7 jours pour les essayer tranquillement chez vous. Puis vous renvoyez facilement ceux que vous ne gardez pas (via UPS ou en prenant rendez-vous pour un retrait à domicile) et vous réglez vos achats en bénéficiant d’une réduction sur le total de la commande (10% de réduction pour 3 à 4 articles conservés, 20% pour au moins 5 articles conservés).

► Les pure-players investissent massivement dans la brique

Pure-player, mot en voie de disparition ? Parce que l’impossibilité de voir et d’essayer reste un frein à l’achat, une majorité de marques ayant démarrées sur le net (Indochino,  Modcloth, Bonobos, etc…) ont ouvert des boutiques. Sans parler d’Amazon qui en est à sa 9ème AmazonBooks.

Pour Drew Green, le CEO d’ Indochino,  c’est très clair :  « Je pense que d’ici 5 ans, il ne restera qu’un petit nombre de marques uniquement online. Les sites de vente e-commerce vont devoir adopter d’une manière ou d’une autre un espace de vente physique » .

A Boston, le site e-commerce de chaussures italiennes M GEMI , qui se rêve en Everlane des souliers de luxe, a ouvert une petite fit shop : tous les coloris y sont, tous les modèles, mais pas tous les modèles dans tous les coloris. Les modèles achetés dans la Fits Shop de Boston sont livrés le lendemain.

La fit shop est aussi l’occasion d’avoir un contact direct avec les clientes. M GEMI favorise déjà les commentaires et avis de ses clientes en leur proposant de joindre un Fit Expert en Chat ou par Text. Depuis l’ouverture de la boutique, le client peut prendre rendez-vous en ligne pour une consultation en magasin.

Ces données clients recueillies en ligne ou en boutique servent aussi la stratégie de la marque, qui ambitionne de lancer de nouveaux modèles chaque semaine.  « Ce lien direct avec les clientes nous rend plus fort » a expliqué durant sa conférence Cheryl Kaplan, présidente et co-fondatrice de M.Gemi, « Puisque c’est à partir des idées partagées avec nos clients que nous créons de nouveaux modèles ». La recette semble fonctionner : le client type de M.Gemi réalise 4 achats par an, un chiffre  » inouï dans le secteur du luxe «  a t-elle souligné.

►Influenceurs : la celebrity ET  « the girl next door « 

« Entourez-vous d’influenceurs enthousiastes, pas seulement d’acheteurs » a recommandé Linh Peters, Senior Director Loyalty Strategy & Marketing chez Ulta Beauty. Là entre en jeu deux types d’influenceurs. Les influenceurs  « professionnels » , les celebrities, toujours aussi puissantes (pour Revlon par exemple, elles représentent toujours la première source de trafic online et magasin).

Et les clients de votre marque, parfois « the girl next door », toute aussi puissante. Sephora US lance sur ce modèle Beauty Insider Communauty : une plateforme sociale mobile only, dont l’une des particularités est de pouvoir contacter par chat un autre membre qui aura parlé d’un produit, afin de connaitre son avis sur le produit d’une manière encore plus précise.

Glossier, la marque de beauté créée par la blogueuse Emily Weiss au succès grandissant, se veut sur ce principe : écouter ses clientes. Toutes. Puis créer des produits simples, efficaces et abordables qui leur conviennent. « We’re laying the foundation for a beauty movement that celebrates real girls, in real life. (…)We’re not so much a brand as we are real people over here just trying to rethink the beauty industry and have a good time doing it. » peut-on lire sur le site.

►Des applis personnalisées

Le basculement tant annoncé se fait. Sur Q1 2017, le mCommerce a représenté 22% du total des ventes en ligne, en valeur. Le pourcentage dépasse 50% dans certains secteurs.

Ce qui a changé ? L’ergonomie (site et appli) ; le deep linking ; la transaction sans friction, le plus souvent avec la fonction «1-click order». Et la personnalisation à l’intérieur de l’appli.

La nouvelle appli lancée en juillet par la plateforme eCommerce de Spring utilise les données saisies par l’utilisatrice lors du téléchargement (préferences en matière de style, ses mensurations, le niveau de prix souhaité), et couple ces informations avec l’historique d’achat de la cliente pour identifier des produits à lui recommander.  Le contenu éditiorial est aussi personnalisé en fonction de la personne.

Au moment du téléchargement de l’appli, la cliente renseigne sur son style, ses mensurations, ect… pour recevoir des alertes personnalisées :

►Le magasin, un point de contact digital

Le magasin cesse d’être une activité non-digitale. Via le mobile, une enseigne reste connectée à son client dans le magasin. Chez Sephora US, 80 % des clients magasin utilisent leur smartphone avant ou durant leur visite dans un magasin Sephora. En franchissant la porte d’une boutique, l’appli mobile est la complice qui va annoncer à la cliente (opt-in) les évènements qui ont lieu à cet instant précis.

En entrant dans un magasin Aldo, les articles mémorisés dans la wish list sont représentés au client (opt-in) et se synchronisent avec le stock magasin. En cas d’articles manquants, le client obtient des suggestions de produits similaires. C’est ce que Gregoire Baret, Directeur Général pour le Groupe ALDO, en charge de l’expérience omni-canal nomme l’enjeux de la continuité : « Faire en sorte que le consommateur ne perde pas tout ce travail de préparation fait en ligne, avant de se rendre dans un magasin ». Quant à l’enseigne, elle récupère les données offline pour personnaliser l’expérience online.

►Les magasins physiques aident à vendre en ligne

Interviewé dans l’émission Tech and Co de Sébastien Couasnon sur BFM Business, Romain Chaumais, co fondateur et CSO de Ysance, expliquait ainsi le métier d’Ysance : « Rendre les retailers champion du #digital grâce à leur présence physique« . De fait, les magasins sont les meilleurs alliés du site d’un retailer. Chez Kohl’s, les ventes en ligne ont augmenté en moyenne de 12% en 2016 mais sont restées étales sur les marchés où Kohl’s a dû fermer un magasin.

Chez Nordstrom, lorsqu’un magasin ferme, 15% de ces ventes physiques vont au site ecommerce de Nordstrom, 15% vont à un autre magasin et 70% tous simplement disparaissent, selon Kevin Hillstrom, ancien Directeur Marketing de Norstrom aujourd’hui a la tête de son cabinet expert en marketing omnicanal MineThatData.

Source : customer-insight-consulting

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Après une petite visite sur PARIS RETAIL WEEK ce mardi, j’ai réellement ressenti tout ce qui avait changé depuis 2 ans. Premier constat : le secteur est désormais réellement « mature », même du côté start-up, les girafes multicolores sur les stands ont laissé la place aux « sérieux » CHATBOT. Les acteurs de la logistique en deviennent presque « sexy » malgré le fait que les allées ne soient pas aussi fréquentées que les food trucks le midi… Second constat : LIVE RETAIL : le thème du salon 2017 était bien senti et cohérent avec ce que nous défendons tous sur le terrain, un commerce conversationnel voir émotionnel qui succède à des décennies transactionnelles… Troisième constat : Petit à petit l’exubérance des outils digitaux fait place à des technologies « souterraines » que le client ne palpe pas, même si les DMP étaient plus rares cette année et que les bornes et écrans pas toujours « dynamiques » faisaient encore de la résistance. Quatrième constat : le device Mobile n’était pas aussi présent que l’on aurait pu imaginer (peut-être seront-ils tous sur mobility for business dans quelques semaines ?) alors que les offres actuelles sont systématiquement mobile centrics …  

Les clients ont aujourd’hui des comportements cross canaux dans leur parcours d’achat. Face à ces nouvelles habitudes de consommation, les retailers n’ont d’autre choix que de multiplier les points de contact avec les clients. Retour d’expériences avec Franprix, Starbucks, Micromania et Ixina.

Comment driver les clients du Web vers le magasin ? C’est en partant de cette problématique que Franprix a mis en place un système de web-to-store à destination de ses clients. « Franprix est à l’origine une enseigne de proximité géographique mais avec la multiplication des points de contact, celle-ci ne suffit plus, souligne François-Xavier Germain, directeur marketing et communication du distributeur. Nous sommes passés vers une proximité émotionnelle pour être plus proche de nos clients dans leur parcours de vie et plus seulement dans leur parcours d’achat. »

L’utilisation de la data a permis à Franprix de changer sa façon de communiquer avec ses clients de manière plus précise. « Nous n’utilisons plus seulement les informations incluses dans une carte de fidélité classique. Nous prenons en compte leurs comportements digitaux afin de mieux qualifier chacun de nos consommateurs en leur adressant le bon contenu promotionnel », indique le directeur marketing de Franprix. Des messages personnalisés en fonction des affinités du consommateur grâce à la mise en mise en place d’une DMP. « Nous adressons au client la bonne offre au bon moment et au bon endroit », indique-t-il.

Chez le cuisiniste Ixina, l’arme secrète pour capter des consommateurs du Web au magasin est un configurateur de cuisine en 3D -en condition réelle » lancé cette année. Le vendeur peut ainsi compléter le projet du client et gagner du temps. « Nous sommes sur un business particulier où le panier moyen est entre 5 000-6 000 euros, avec une fréquence de visiteurs assez faible autour de 100 clients par mois et par magasin, et sur le Web nous avons 1 million de visiteurs par an », explique Thierry Tallet, directeur général de la marque. La plateforme web sert notamment à optimiser l’arrivée des clients. « Le temps de visite est autour d’1h30-2h30 suivant les clients pour trois à quatre vendeurs par magasin », précise le directeur général. Un outil efficace qui permet à Ixina de générer 8% de chiffre d’affaires additionnel.

Le changement de métier avec Micromania

Micromania, spécialiste de la distribution du jeu vidéo depuis 30 ans, a transformé son modèle économique depuis deux ans en développant aujourd’hui un nouveau concept de magasins « Zing », dédié aux produits dérivés inspirés de la « pop culture » (univers des superhéros des séries TV, films, dessins animés, BD). « Derrière le jeu vidéo, nous avons constaté qu’il y avait un marché beaucoup plus large et générationnel et qui correspond plus aux attentes des Millennials celui de la pop culture », souligne Nicolas Bertrand, directeur général de la marque.

Aujourd’hui, sept points de vente ont été ouverts en France. « Plutôt de multiplier les ouvertures, nous avons opté pour l’importation de ce concept dans nos magasins Micromania, actuellement ce sont 200 espaces Zing qui ont été créés. D’ici trois ans, nous voulons procéder à une hybridation totale de notre concept dans les 430 points de vente », précise le directeur général. Le succès est au rendez-vous avec 10% des ventes au global. L’objectif à trois ans est de réaliser 30% du chiffre d’affaires de Micromania (700 millions d’euros de CA en 2016).

La relation vendeur-client au coeur de l’ADN de Starbucks

« Le big data chez Starbucks, ce sont les gens derrière le bar, pointe Olivier de Mendez, dg France de la marque. Les consommateurs reviennent chez nous grâce à la relation qu’ils établissent avec nos vendeurs. Ces derniers les reconnaissent, discutent avec eux et cela est beaucoup plus important pour nous que d’avoir des machines. » Pour faciliter le parcours d’achat de ses clients, Starbucks expérimente aux États-Unis la prise de commande de son café à distance, « Starbucks Mobile Order & Pay » grâce à l’application mobile et au programme de fidélité. Ce service sera déployé en France en 2018.

Source : e-marketing

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« Pour une bonne nouvelle… ça c’est une bonne nouvelle » disait une pub il y a quelques années ! A force d’évangélisation et dans une FRANCE qui gagne maintenant, les mentalités des distributeurs semblent changer doucement. Mais la partie n’est pas gagnée car le besoin de ROI rapide, un certaine culture du secret et surtout les COÛTS restent encore des obstacles du quotidien. Et on ne parle pas de cette résistance au changement quand même encore bien présente en particulier dans la GD.

Selon l’étude Oliver Wyman sur la mutation digitale de la distribution, menée avec LSA, les enseignes se sentent mieux armées face à cette transformation et identifient mieux les apports du numérique.