Catégorie : Digital

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Quand la transition digitale se met au service de de la relation et de l’expérience client… Exemplaire chez AXA où les 4 paris du passage à l’action sont en passe d’être gagnés : STRATEGIQUE dans un secteur que l’uberisation guette, METHODOLOGIQUE en privilégiant le Collaboratif, ORGANISATIONNEL en mettant l’HUMAIN au centre et en impliquant les collaborateurs et enfin HISTORIQUE pour composer avec un patrimoine AXA divers et varié.

Comme toutes les entreprises, AXA, leader mondial de l’assurance, fait face aux défis liés à l’accélération des innovations du numérique. Porté par son ambition de permettre à chacun de « vivre une vie meilleure », ce groupe redouble d’efforts pour organiser un contact plus fréquent et plus qualitatif avec ses 107 millions de clients basés dans 64 pays. Comment passe-t-il de l’intention à l’action ? Et comment engage-t-il ses 165 000 collaborateurs dans ce projet ambitieux ? Pour en savoir plus, nous avons rencontré Benoît Claveranne, Chief Transformation Officer d’AXA.

L’impact du digital sur la relation client

En 1985, année de la création de la marque AXA, les possibilités d’interaction avec son assureur se limitaient au téléphone ou à la rencontre physique. Le digital a changé la donne. Applications, site internet, SMS, « chats » viennent « augmenter » la relation traditionnelle avec l’agent qui reste cependant un acteur clé de l’interaction avec les clients.

AXA compte bien tirer parti de ce nouvel écosystème : « le digital et les possibilités qu’il nous offre doivent nous permettre d’être en contact plus fréquemment, et de manière beaucoup plus pertinente, avec nos 107 millions de clients. C’est ainsi que nous passerons d’un positionnement de payeur de sinistres à celui de partenaire qui aide constamment ses clients à vivre une vie meilleure, sinistre ou pas ».

Benoît Claveranne résume les objectifs de transformation d’AXA en quelques mots : « nous devons devenir plus simples, plus intelligents et plus rapides. Plus simples dans notre manière de distribuer nos produits et d’opérer nos processus. Plus intelligents, car dépassant la barre des 100 milliards d’euros de chiffre d’affaires et étant présents dans tous les segments de l’assurance, nous disposons de beaucoup de données dont il faut mieux tirer parti au service de nos clients. Plus rapides enfin, grâce à la technologie qui réduit nos temps de développement et de mise sur le marché. Nous utilisons les technologies cloud et avons notamment mis en place cette année un cloud privé mondial avec des serveurs en Europe, en Asie et aux Etats-Unis. Cela représente une avancée majeure dans l’assurance, nous sommes les seuls à l’avoir fait à cette échelle. »

La mise en œuvre de la transformation d’AXA

Comment convertir ces mots d’ordre en actions dans un groupe où chaque entité doit être à l’écoute de son marché et prendre en compte ses spécificités ? La réponse se trouve dans un plan de transformation comprenant cinq grandes priorités que chacune des entités a acceptées comme autant d’objectifs à atteindre à moyen terme. « Dans un groupe aussi divers que le nôtre, l’important est avant tout d’avoir une vision commune de ce qui est prioritaire. C’est ensuite la responsabilité du management de chaque entité de mettre en œuvre les actions qui permettront d’atteindre les objectifs que nous partageons », explique Benoît Claveranne.

Et les initiatives ne manquent pas comme le montrent les quelques exemples suivants.

Un algorithme pour détecter les prospects : en France, grâce à une collaboration entre les équipes métier et les data scientists, un algorithme a été écrit pour détecter en ligne les prospects qui seraient intéressés à souscrire mais qui ont besoin d’aide pour le faire. Une fois identifiés, ces prospects reçoivent un appel d’AXA, au bon moment et sur le bon sujet. Une façon de réduire la pression marketing et d’augmenter le taux de conversion.

Un rapprochement des profils clients / agents : en Indonésie, les équipes ont eu l’idée, grâce aux données disponibles, de rapprocher les profils des agents de centres d’appel de ceux des clients. Des parents seront plus à même de vendre une couverture familiale à un client qui a des enfants. Ainsi, les agents gagnent plus et l’interaction avec les clients est plus pertinente.

Cela n’empêche pas le Groupe AXA de mettre en œuvre des initiatives pour le compte des entités. Il s’agit aussi de tirer parti de la taille d’AXA lorsque cela fait sens. Le cloud privé constitue un bon exemple où des investissements massifs étaient nécessaires tout comme le projet sur l’automatisation des processus opérationnels, comme l’explique Benoît Claveranne : « Nous encadrons plusieurs pilotes visant à automatiser les activités récurrentes afin de dégager le temps de nos collaborateurs pour qu’ils soient au contact de nos clients. Sur ce projet, les fonctions centrales fédèrent les entités et favorisent la cohérence de notre approche ».

Une stratégie co-construite par et pour les collaborateurs

Ces exemples montrent que la transformation d’AXA touche ses clients, mais aussi les collaborateurs du Groupe. Pour que ces changements soient acceptés et compris, ils devaient être le fruit d’une réflexion globale.  « Pendant trois mois, nous avons réuni 200 collaborateurs de tous horizons, issus de 16 pays sur tous les continents. Notre stratégie n’a pas été conçue par quelques personnes du siège, mais par les équipes qui travaillent sur le terrain. Les collaborateurs sont les acteurs – et les auteurs – de notre transformation. Nous avons créé et animons une communauté d’influenceurs au sein de toutes nos entités au travers d’événements, d’ateliers, de newsletters pour favoriser l’appropriation, la compréhension, l’adhésion. Ce n’est que le début de l’aventure et nous savons que sans l’enthousiasme et l’énergie de nos collaborateurs, nous ne réussirons pas dans la durée ».

AXA a résumé son approche pour entraîner ses collaborateurs par trois mots : Engagement, Empowerment, Employabilité.

Digitaliser une entreprise nécessite en effet des compétences spécifiques. Les managers d’AXA sont formés pour pouvoir mettre en œuvre cette transformation (acquisition de compétences sur un savoir-faire technologique, managérial…). Les experts du digital d’AXA se réunissent aussi régulièrement pour partager leurs connaissances et échanger sur leurs réussites et leurs échecs.

« Chaque collaborateur a un fort sentiment d’appartenance au Groupe. Ils savent qu’en rejoignant AXA, ils rejoignent une aventure de 165 000 personnes. Si vous rencontrez un problème, vous savez qu’un collègue a sans doute déjà été confronté à la même problématique. Mais nous devons sans cesse favoriser ces échanges et c’est un défi au quotidien car chacun a envie de créer plutôt que de réutiliser. Nous accompagnons ce changement d’état d’esprit ».

Chaque année, AXA réunit ses développeurs lors de Software Summit (Cologne, Barcelone…). D’autres événements collaboratifs sont organisés régulièrement, autour d’un expert, « pour apprendre une technologie et permettre aux collaborateurs de relever collectivement les défis ». Benoît Claveranne poursuit : « nous ne réussirons pas notre transformation si nous ne sommes pas dans un esprit de partenariat, de collaboration, en interne comme en externe. Cela nous permet aussi d’être attractifs pour les nouvelles générations, qui n’imaginent pas travailler autrement que comme cela. »

Un partenariat a également été signé avec Coursera pour favoriser la formation des collaborateurs. En quelques mois, 14 000 heures de formation sur le Big Data ont été délivrées à 850 salariés (soit 16 heures par personne) alors que ces formations étaient proposées sur la base du volontariat.

Des recrutements pour relever de nouveaux challenges

Pour Benoît Claveranne, les principaux défis rencontrés jusqu’à présent étaient liés à la mise en œuvre de la transformation : « faire travailler ensemble des profils différents, associer des experts de technologies pointues, avec une culture différente ». Les compétences requises sont nombreuses.

Il est forcément recherché des compétences dans le domaine IT/Digital. Actuellement, AXA recrute ces expertises. « En France, nous recherchons plus de 400 spécialistes IT/digital, dont une centaine de développeurs, mais aussi des product owners, des change managers, des test managers, des data scientists, des data engineers… Ces profils spécifiques, associés aux talents qui contribuent déjà à la réussite d’AXA, vont nous permettre de relever nos défis ».

Mais chez les candidats, AXA cherche avant tout une manière de réfléchir et d’agir.  « Nous sommes leaders et nous souhaitons le rester. Nous proposons des projets qui ont un impact direct sur les gens, nos amis et nos familles. Nous cherchons des personnes qui seront fières de travailler avec nous. Nous insistons beaucoup sur la formation et l’employabilité. Nous proposons une expérience qui permettra à chacun de renforcer son expertise. Bref…si vous vous sentez l’âme d’un entrepreneur, si vous aimez les challenges, si vous êtes un bâtisseur, si vous voulez porter des projets qui ont du sens – aider les gens à vivre une vie meilleure –, rejoignez-nous : recrutement.axa.fr » !

Source : Blog du Modérateur

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Voici un bel état des lieux de la digitalisation dans le secteur de la beauté : De SEPHORA (pionnier du multi-canal et des apps) qui travaille à enrichir l’expérience client avec son concept de Beauty Hub au CHATBOT messenger réalité augmentée d’Estée LAUDER, en passant par l’Apps aux filtres type SNAP de l’OREAL … Le secteur est en marche !

Démocratisée par les réseaux sociaux comme Snapchat qui l’a intégré depuis 2015 dans ses filtres, la réalité augmentée se fait pourtant encore discrète dans les dispositifs marketing. Cependant, il semblerait que le secteur de la beauté voit en elle un fort potentiel. Les grands groupes comme l’Oréal, Estée Lauder mais aussi le retailer Sephora l’ont récemment adopté sur différents points de contact pour enrichir leur expérience client, l’une des priorités stratégiques pour de nombreuses marques. L’usage de la réalité augmentée est désormais multiples pour répondre aux attentes des consommateurs et les objectifs des marques : essayer du maquillage virtuellement, découvrir sur un nouveau canal un univers de marque fort, inciter le user-generated-content (UGC) … Découvrez sans plus attendre les 3 cas d’étude sélectionnés pour en comprendre son utilisation.

L’Oréal opte pour une application de réalité augmentée.

En 2014, le groupe de cosmétique français lançait son simulateur de maquillage sur mobile : Make Up Genius. Une idée révolutionnaire dans l’univers de l’e-beauté consistant à pouvoir tester des produits de maquillage de la marque grâce à un procédé en réalité augmentée, depuis son mobile. Aujourd’hui, l’Oréal déplace son concept sur l’application YouCam MakeUp, téléchargée plus de 400 millions de fois dans le monde et utilisée à 80% par des personnes de moins de 34 ans. Les utilisateurs pourront alors tester des centaines de looks sans contrainte, de manière hyper réaliste et acheter les produits testés directement depuis l’application.

Un coup de maître pour le géant de l’industrie de la beauté pour deux raisons :

• Cibler les fameux Millénnials de manière non intrusive et utile. L’Oréal est dans une démarche de proposition et non d’imposition dans un univers en adéquation avec ses produits.
• Dénicher les prochaines tendances make-up en récupérant les données des produits les plus testés, et développer des produits innovants et actuels.

Cependant, le nombre d’utilisatrices de cette application ainsi que leur profil reste limité comparé à un canal comme les réseaux sociaux, qui concentre un panel de cible plus large.

Estée Lauder parie sur la réalité augmentée sur Messenger via un chatbot.

Concentrant 354 millions d’utilisateurs actifs rien qu’en Europe, l’indétrônable Facebook rassemble un nombre considérable de cibles potentielles. Une des raisons pour laquelle la marque Estée Lauder a décidé de miser sur la messagerie instantanée du réseau social. En créant un chatbot sur Messenger doté d’une réalité augmentée, la marque de beauté permet aux utilisateurs de tester ses produits depuis son mobile et toujours sans contrainte.

Une idée innovante qui présente les mêmes avantages que l’opération de l’Oréal avec un bassin de cibles plus conséquent. La plupart des utilisateurs de Facebook utilise sa messagerie instantanée, au contraire de l’application YouCam MakeUp, qui a de surcroit d’autres concurrents comme Perfect 365.
Néanmoins, les chiffres sur les utilisations des nouvelles fonctionnalités disponibles sur Messenger comme les stories ou les chatbots sont encore imprécis. On dénombrait 11 000 chatbot en 2016 présents sur Facebook mais aucun renseignement sur leur fréquence d’utilisation par les internautes. Par conséquent, l’efficacité d’une telle opération ne peut être communiquée que par son concepteur, mais son aspect innovant a le mérite d’être regardé avec attention.

Sephora opte pour une approche phygital.

Inauguré en mars à New York, le Beauty Hub est la nouvelle initiative de Sephora pour enrichir l’expérience client en magasin. A l’aide de bornes connectées disponibles en magasin en libre-service, ce nouveau concept permet aux clientes de plonger dans l’univers de la marque de manière ludique et instructive en suivant des leçons et ateliers make-up, regarder des inspirations et réaliser des test de produit de beauté en réalité augmentée ainsi que des diagnostics de peau… La session shopping se transforme en véritable jeu.

Pour Sephora, le nouvel objectif est le suivant : « L’ambition de notre nouveau concept de magasin, c’est vraiment d’inventer l’expérience beauté de demain. Encore plus d’émotion, encore plus de services, encore plus de nouveauté » déclare Stéphane Delva, directrice marketinf Sephora Europe & Moyen Orient. Un objectif qui tend à se réaliser car ce dispositif permet de répondre à toutes les attentes des consommateurs sans contrainte mais aussi optimiser le parcours client pour qu’il devienne quasi omnicanal. En quelques minutes, les utilisateurs Beauty Hub peuvent créer leur look idéal et acheter toute les références dont ils ont besoin pour le réaliser. Si une référence est absente en magasin, il l’a commande directement sur la borne.

Ainsi, les nouvelles technologies comme la réalité augmentée permettent d’enrichir l’expérience client mais le dispositif mis en place doit apporter une vraie valeur ajoutée pour que cela fonctionne. Il doit être utile pour le client et facile d’accès et d’utilisation comme c’est le cas avec l’Oréal et Sephora. On remarque de trop nombreux « coup d’éclats » où la réalité augmentée n’est utilisée que comme un gadget pour tenter de moderniser une marque parce que « c’est tendance ».

 Source : Siècle Digital

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La révolution digitale que nous vivons entraine de profonds changements dans la définition des rôles de chacun des acteurs du commerce. Le digital n’est qu’un moyen d’optimiser la transaction en saupoudrant une part émotionnelle en direction d’un client réceptif et en demande de telle expérience. Mais quel sera le modèle économique des points de ventes physique « gonflés » de nouvelles technologies… L’idée de le considérer comme une destination, comme un lieu d’expérience pour le client, comme l’expression d’un privilège (celui de pouvoir toucher le produit, l’essayer, le voir en direct live… et parfois de façon spectaculaire dans un lieu « different ») sont certainement des pistes à suivre très sérieusement …

Phygital, le nouveau mot à la mode pour décrire l’alliance du point de vente traditionnel, «physique» et du «digital». Au-delà du concept marketing, une véritable révolution qui permet de redynamiser le commerce de centre-ville.

Les nouvelles technologies ont un réel impact sur la vie des Français et sur leurs modes de consommation. Si les consommateurs sont désormais ultra-connectés, ils ne délaissent pas pour autant les magasins physiques : le point de vente reste un lieu hautement apprécié par les consommateurs, où 82% des décisions d’acte d’achat sont encore prises. Il s’agit donc pour les enseignes qui se digitalisent de réussir la complémentarité entre le Web et le lieu physique, afin d’améliorer «l’expérience client en magasin» en offrant un parcours d’achat personnalisé, simplifié et de qualité.

Pour Alexandra Frith, chargée de l’engagement des clients chez Retail Pro International, les boutiques ont des cartes en main pour faire face à la concurrence d’Internet.

«Les détaillants en ligne accomplissent un travail remarquable pour proposer aux acheteurs les produits, les tarifs et la disponibilité qu’ils recherchent. Les ventes sur le Web ont atteint 341,7 Mds$ (près de 290 Mds€), soit une hausse de 14,6% en un an.

À l’heure actuelle, les détaillants qui disposent d’une base opérationnelle physique entrent habilement dans l’arène du commerce en ligne, tout en tirant parti de cette présence physique. Pour rester compétitifs par rapport aux commerçants en ligne, les magasins traditionnels modulent leurs pratiques afin de créer des expériences client inoubliables».

Une stratégie à structurer

Certains suggèrent même que les détaillants ne se contenteront plus de vendre des produits : ils factureront aux marques une commission initiale pour le privilège de bénéficier de l’expérience en magasin. Les détaillants proposent peut-être une sélection plus importante en ligne, mais certaines familles de produits, triées sur le volet, sont physiquement exposées et visibles en magasin.

« Pensez aux boutiques de marques dans les grands magasins : la stratégie est similaire mais plus structurée, et les marques rémunèrent les détaillants pour ce privilège. Au lieu de consacrer leur temps et leur énergie à la mise en rayon, au contrôle du stock, au nettoyage…, les vendeurs veillent surtout à offrir le meilleur service possible à la clientèle.

Les responsables, quant à eux, consacrent davantage de temps à comprendre le fonctionnement du magasin en tant que destination, et à déterminer les améliorations à apporter afin de dépasser les attentes des clients », ajoute Alexandtra Frith. Un changement de fond, que les commerçants traditionnels ne doivent pas manquer.

Source : entreprendre

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Parce qu’en 2017 #lexperience est plus importante que le service lui même, parce que le m-commerce explose et quand on parle de m-commerce, ce n’est pas seulement les ventes en ligne sur mobile mais aussi le mobile in store !! Une expérience client spectaculaire en point de vente (physique) construite autour du mobile (digital) sont aujourd’hui les bases incontournables d’une stratégie phygital efficace et performante.

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Bel exemple où la technologie va ré-enchanter #lexperienceclient et surtout apporter une véritable uberisation des process existants !! Le POWERPOINT est mort !!! Vive le mobile, les tablettes et les casques de VR !!

Les outils et méthodes du digital impactent de nombreux secteurs, dont celui de la formation. Les apprentis disposent de services innovants pour acquérir de nouvelles compétences et les formateurs ont accès à des outils avancés pour faciliter la transmission des compétences. Pour en savoir plus sur ces évolutions, nous avons rencontré Dai Shen, Directeur général de Demos, un organisme spécialisé dans la formation professionnelle.

Des outils innovants pour les apprentis et les formateurs

Pour Dai Shen, le digital a véritablement “transformé” les formations : “les internautes sont de plus en plus demandeurs et habitués aux nouvelles méthodes d’apprentissage. Ils consultent de nouveaux médias, notamment via les réseaux sociaux, et accèdent à une information de plus en plus fragmentée, moins centralisée qu’auparavant. La formation s’est adaptée en proposant des séquences fragmentées d’apprentissage”. Le digital a également un impact sur les outils, de plus en plus innovants, à la disposition des formateurs : “les nouvelles technologies leur permettent d’animer plus facilement les formations et proposer des présentations dynamiques aux apprenants. Le numérique facilite aussi les échanges entre les formateurs et les apprentis. La digitalisation de la formation est bilatérale”.

Les évolutions technologiques permettent aussi aux apprentis d’acquérir des compétences plus facilement : “la réalité virtuelle apporte beaucoup. Par exemple, pour apprendre à éteindre un incendie, nous n’avons plus besoin d’allumer un feu. Il suffit de simuler cette situation en réalité virtuelle ou augmentée pour acquérir cette compétence. On limite également les risques. Sur un tout autre sujet, la reconnaissance vocale et les correcteurs de prononciation et de syntaxe améliorent l’expérience de celui qui souhaite apprendre une langue étrangère”.

Des outils adaptés aux nouveaux usages

Dai Shen insiste sur le rôle croissant du mobile : “les outils sont accessibles depuis un smartphone, on peut emmener ses formations avec soi et améliorer ses compétences quand bon nous semble. Quelques minutes suffisent pour apprendre une nouvelle compétence ou évaluer l’acquisition des savoirs. On mesure d’ailleurs une hausse significative de l’usage de nos applications entre 18h30 et 19h30 en région parisienne, quand les salariés rentrent chez eux dans les transports en commun”.

Les outils mobiles complètent parfois des contenus disponibles sur desktop. “Ainsi, des spécialistes de la finance peuvent accéder à de l’information sur le secteur de la banque/assurance depuis leur desktop, en temps réel (nouvelle loi de finance, nouvelles règles en vigueur…) ; et utiliser leur smartphone dans un second temps pour vérifier leurs connaissances ou préparer une certification de l’Autorité des Marchés Financiers”.

Des formations complémentaires en présentiel

Si les outils web et mobiles permettent aux personnes de se former où bon leur semble, on peut se poser la question de l’intérêt des formations en présentiel. Pour Dai Shen, le digital ne les menace pas, les deux types de formations vont continuer à cohabiter : “La formation distancielle est utilisée pour l’acquisition des connaissances, l’apprentissage de fiches techniques et informationnelles dans des conditions facilitées. Le Canada a été précurseur dans ce domaine, car les distances sont longues et les conditions météorologiques parfois compliquées. Le présentiel n’a pas disparu pour autant, notamment pour le développement personnel et la communication. La réalité virtuelle ou augmentée n’est pas aussi efficace que la rencontre entre les personnes dans ce domaine. Aussi, il convient de rappeler que les apprentis accèdent à des formations pour trois raisons : l’acquisition de savoirs, la certification des compétences et l’entretien du réseau professionnel. Le networking est un aspect essentiel, facilité par les formations en présentiel.

Pour répondre aux différents besoins, Demos propose une offre flexible, une véritable expérience blended ou 100 % digitale avec un coaching personnalisé tout au long du parcours. »

Quel avenir pour la formation ?

Selon Dai Shen, la formation va continuer à évoluer dans les prochaines années.

“La formation couvre aujourd’hui parfaitement les parties technique et informationnelle, elle va s’étendre à l’intelligence émotionnelle. Les sociétés qui fonctionnent bien sont celles dont les salariés collaborent efficacement. À côté des compétences techniques, l’intelligence émotionnelle, la communication et le management sont primordiaux, dans un contexte multiculturel et multi-générationnel.

La technologie va permettre de simuler de plus en plus de contextes professionnels pour faciliter la formation, grâce à la réalité virtuelle ou augmentée. L’immersion linguistique est essentielle pour apprendre une nouvelle langue, la réalité virtuelle permettra d’être plongé directement à l’étranger, sans se déplacer. L’international est amené à se développer de plus en plus car les échanges avec des contacts étrangers sont de plus en plus fréquents.

Enfin, nous remarquons que les carrières s’allongent et sont de moins en moins linéaires. Les rotations sectorielles sont nombreuses, les professionnels ont besoin d’apprendre en permanence. Le digital facilite l’accès à la formation et améliore leur efficacité.”

Source : Blog du modérateur

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On met le doigt sur la vraie problématique de la digitalisation. Tout le monde sait aujourd’hui qu’il faut digitaliser son business et on commence tous à comprendre que ce n’est pas une histoire de choix de Technologies (écrans, bornes, CRM, apps, e-commerce, multicanal, data…) mais une histoire d’usage de ces technos par le client mais aussi par les employés. Et on touche là le problème récurrent que rencontrent tous les consultants terrain celui de la culture digitale. Si on prend l’exemple du Retail, les technos existent, les clients les utilisent mais en magasin, les habitudes ont la vie dure et quand bien même la volonté des dirigeants existe, elle va se heuter au principe de réalité… « Je vais pas changer une organisation (et des habitudes) qui ont fait leurs preuves et qui fonctionnent » … Et pourtant, c’est la seule solution au risque de se réveiller un matin dans un monde régit par le numérique mais en continuant de mettre des prospectus en boite aux lettres …

Dans leur dernier rapport intitulé  « The Digital Culture Challenge: Closing the Employee-Leadership Gap » , Capgemini et Brian Solis constatent que la culture d’une entreprise est l’obstacle numéro un de sa transformation digitale. On remarque aussi une forte dichotomie entre la perception des dirigeants et des employés : alors que 40% des cadres dirigeants estiment être en pleine transformation numérique, seuls 27% des employés interrogés sont du même avis.

Comment évaluer la culture digitale d’une entreprise ?

Cela amène à se poser la question sur les critères d’évaluation de la culture digitale des entreprises. L’étude explique que celle-ci est basée sur 7 critères :

• les pratiques de collaboration d’une entreprise,
• l’innovation,
• l’ouverture culturelle,
• la priorité donnée au digital,
• l’orientation client,
• la culture de la data,
• l’agilité et la flexibilité.

Seulement, de nombreux dirigeants ont encore du mal à se projeter dans le futur, essentiellement car ils n’ont pas de modèles ni de culture digitale. Quand ils parviennent à s’améliorer, il leur manque encore des indicateurs de performances adaptés.

Cyril Garcia, en charge des activités Digital Services du Groupe et membre du Comité exécutif de Capgemini, souligne que  « les technologies digitales apportent une réelle valeur ajoutée, mais seules les organisations qui adoptent une culture digitale durable peuvent exploiter ce potentiel. Réduire la différence de perception entre les dirigeants et les employés concernant l’existence ou non d’une culture digitale est indispensable à leur croissance. Les entreprises doivent donc motiver, impliquer et responsabiliser tous les employés afin de permettre ensemble le changement de culture. Si les sociétés font de la culture digitale l’une de leurs priorités stratégiques, elles pourront améliorer leurs relations avec les clients, attirer les meilleurs talents et s’engager sur la voie de la réussite dans le monde digital d’aujourd’hui. »

37 % des salariés estiment être dans une entreprise innovante

L’étude prouve que l’innovation ne fait pas partie du quotidien de la majorité des interrogés. En effet, ils sont très peu à avoir déjà testé un nouveau concept au sein de leur société. Quand 37 % des salariés estiment que leur société a une culture centrée sur l’innovation technologique, 75 % de leurs dirigeants le pensent… Il est donc important que ces derniers aillent plus loin dans la prise de risque et l’expérimentation.

Le rapport souligne aussi que les entreprises n’impliquent pas assez leurs salariés dans le processus de changement de culture. Ian Rogers, directeur digital du groupe LVMH, précise que  « les entreprises passent un cap lorsqu’elles prennent conscience que la transformation digitale n’est pas un problème technique, mais un changement culturel ».

Qui sont les leaders de la culture digitale ?

Parmi les entreprises qui obtiennent les meilleurs résultats dans les 7 dimensions de la culture digitale, on retrouve le Royaume-Uni, la Suède et les Etats-Unis. En ce qui concerne les secteurs d’activités les plus avancés on retrouve l’automobile, les biens de consommation et les télécoms. En France, le fossé entre la perception des dirigeants et des salariés est très important.

Comment créer une culture digitale ?

Pour créer cette culture digitale, l’étude évoque quelques clés :

• Identifier des agents du changement capables d’incarner la nouvelle culture digitale et les promouvoir au sein de l’organisation.
• Définir de nouveaux indicateurs de performance basés sur les nouveaux comportements souhaités.
• Rendre tangible le changement culturel.
• Investir dans les compétences digitales qui ont de l’importance.
• Communiquer clairement une vision digitale et montrer de manière visible l’implication des dirigeants.
• Utiliser les outils de collaboration digitale pour accroître la transparence et interagir avec les employés.
• Adopter une approche holistique du changement.

L’étude s’appuie sur le témoignage de 1700 répondants issus de 340 organisations dans 8 pays différents.

Source : Blog du modérateur

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La digitalisation du secteur de la presse est un bel exemple du raisonnement que chaque secteur, chaque entreprise, devrait appliquer pour faire face aux transformations impératives que nécessite leur métier. Pour la presse, la transformation digitale était la seule issue pour survivre dans un secteur où 1000 points de ventes fermaient chaque année. Des applications ont été élaborées : pour le client, mais aussi pour ses collaborateurs et les éditeurs, rien n’a été négligé pour utiliser les outils numériques. Le mobile joue les premiers rôles au centre de l’offre « client » pour PRESTALIS (Avec Le Kiosk : offre SFR à suivre…). Vous le constatez vous même, tous les jours avec les notifications qui polluent sur nos devices… Est-ce que cela sera suffisant pour sauver les anciennes « NMPP » ??

A l’heure de l’hyperconnexion, les entreprises n’ont plus le choix : la digitalisation s’impose comme une stratégie incontournable pour améliorer leur rentabilité et favoriser leur compétitivité.

La distribution de la presse est un secteur particulièrement concerné. L’entreprise Presstalis en sait quelque chose.

Cela peut surprendre, mais toutes les entreprises françaises ne semblent pas encore avoir pris le pas de la révolution digitale. C’est le constat que dresse Manageo, plateforme de marketing prédictif. Dans le cadre de son « Observatoire de la digitalisation des entreprises françaises », le spécialiste de la data B2B dévoile des chiffres « éloquents » sur la digitalisation de la France.

Ainsi, seules 19 % des entreprises possèdent un site internet, selon Manageo. C’est peu, surtout lorsque l’on considère que les entreprises possédant une vitrine numérique se montrent plus compétitives avec une rentabilité 13 % supérieure aux autres, un résultat d’exploitation par salarié 25 % plus élevé et un chiffre d’affaires par salarié supérieur de 10 %.

De son côté, la 10e édition du Baromètre RH, réalisée par l’éditeur Bodet Software en partenariat avec l’Université Catholique de l’Ouest, révèle que 36,1 % des entreprises envisagent de digitaliser l’évaluation des compétences d’ici 5 ans, suivie de près par la formation (32,5 %). Pour les personnes interrogées dans le cadre du baromètre, la digitalisation RH présente deux avantages principaux : le gain de temps (28,8 % des répondants) et un meilleur partage des informations (28,1 %).

Le secteur de la distribution de la presse est particulièrement impacté par la digitalisation, et ce alors que 1 000 marchands de journaux ferment chaque année en France.

Un tournant digital pour échapper au dépôt de bilan

Le cas Presstalis permet de prendre la mesure de la crise qui secoue le secteur de la distribution de la presse. Confrontée à des déficits d’exploitation durables dès les années 1980, puis à l’apparition des journaux gratuits et l’érosion des points de vente dans les années 2000, le déficit net des Nouvelles messageries de la presse parisienne (NMPP) est estimé en 2007 à 29 millions d’euros, pour un déficit d’exploitation de 11 millions d’euros.

Les NMPP se réorganisent en 2009 et donnent naissance à Presstalis. Alors en grande difficulté, l’entreprise met en place en 2012 un plan de restructuration, prévoyant la suppression de 1 250 postes sur un total de 2 500 salariés.

Mais les difficultés de Presstalis n’ont pas toujours été d’ordre financier. Il faut dire que l’entreprise traîne derrière elle une lourde réputation. De nombreux blocages syndicaux en sont responsables, mais pas seulement. Comme le révèle en 2007 le journaliste Emmanuel Schwartzenberg, dans son livre « Spéciale dernière : Qui veut la mort de la presse quotidienne française ? », la CGT du Livre détournait, jusqu’au milieu des années 1980, jusqu’à 5% du papier destiné aux quotidiens nationaux pour les envoyer à la presse cubaine !…

Plus troublant, certains cadres proches de Presstalis ont aussi investi dans des sociétés roumaines, peu transparentes. Alain Jean Lenaud par exemple, est un ex-cadre dirigeant de l’entreprise Geodis, partenaire logistique du groupe Presstalis. Il s’est associé avec Jean-Michel Floret, ex-secrétaire du Syndicat général du livre et des industries connexes CGT ayant eu souvent maille à partir avec Presstalis, dans le conseil et le développement d’affaires en Roumanie. Deux sociétés roumaines, spécialisées dans la formation d’agents de sécurité et dans la formation professionnelle (Formation Picarde de Sécurité et Wide Openworld SRL), dans lesquelles M. Floret, aujourd’hui président de la MRSSC (mutuelle qui démissionne du groupe Audiens) et M. Lenaud étaient actionnaires, ont été liquidées en août 2016, à la demande du fisc roumain.

Aujourd’hui, l’entreprise de presse parisienne commence, lentement mais sûrement, à récolter les fruits de sa restructuration. Après avoir enclenché une refonte du processus logistique et de ressources humaines, ainsi que la diversification des produits, la société se tourne vers la digitalisation pour mieux répondre aux nouveaux enjeux de la distribution de la presse. Elle a innové en lançant des applications telles que « Zeens », qui offre des réductions aux clients se rendant en kiosque ou « Digital Learning », une formation en ligne destinée à initier ses collaborateurs au numérique.

Le distributeur de presse a également pensé aux éditeurs. En janvier dernier, il signait l’acquisition du groupe Mercuri, spécialisé dans la promotion et la diffusion de la presse par la communication outdoor et indoor en centre-ville. « Nous étendons ainsi notre palette de services, notamment le conseil aux éditeurs, le réglage, la vente par tiers et le merchandising et proposons une offre full service destinée à devenir un fort relais de croissance pour notre groupe », déclarait Pascal Voisin, directeur commercial de Presstalis.

Le tournant digital permet au leader de la distribution de la presse de faire face aux changements rapides du secteur. Lundi 22 mai, Bouygues Telecom annonçait la conclusion d’un partenariat avec LeKiosk, entreprise fondée en 2007 qui propose un accès rapide à la presse numérique grâce à ses applications sur Android et iOS. Stratégique. Ce partenariat n’a pas échappé à Orange, Free et SFR qui se penchent sur le sujet.

Le digital sera-t-il suffisant pour redresser les comptes de l’entreprise ? Comme l’a annoncé PresseNews, ce 06 juin, le résultat d’exploitation (l’EBIT) en 2016 prévu à 2,1 millions d’euros, a finalement été négatif de 1,9 million d’euro et les quatre conseils d’administration prévus ce mois-ci seront cruciaux pour l’avenir de Presstalis. Selon PresseNews toujours, « la présidente de la messagerie, Anne Marie Couderc (…) pourrait ne pas se représenter ».

Source : Generation-nt

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Forte volonté d’investir dans le digital pour rester compétitif, ça c’est plutôt une bonne nouvelle. Le manque de talent en interne reste quand même un frein car la réussite repose sur la capacité à bien communiquer en interne, c’est une des raisons de la forte progression des appels entrants chez des partenaires experts tels que WITHAPPS pour les problématiques d’intégration du mobile ou des technologies digitales de dernière génération.

Transformation digitale : une étude IFS révèle des degrés de maturité différents selon les secteurs 

L’industrie aéronautique arrive en tête et le secteur pétrogazier est en bas du classement dans le déploiement des nouvelles technologies.

Le Big Data, l’Enterprise Resource Planning (ERP) et l’Internet of Things* sont les trois technologies phares.

Une entreprise sur trois n’est pas préparée à sa transformation digitale en raison d’un laque de compétences en interne.

IFS, l’éditeur de solutions de gestion d’entreprise, présente les résultats de Digital Change Survey, son étude sur la transformation numérique réalisée auprès de 750 décideurs dans 16 pays. Celle-ci évalue la maturité des entreprises des différents secteurs (production, pétrogazier, aéronautique, construction et services) sur leur transformation digitale.

Forte volonté d’investir

Près de 90% des entreprises sondées disposent d’une capacité budgétaire « adaptée » ou « élevée » pour leur transformation digitale. Cela démontre une forte volonté d’investir et de faire évoluer l’entreprise pour qu’elle reste compétitive et en croissance.

Les trois technologies prioritaires pour les entreprises sont : l’IoT, l’Enterprise Resource Planning (ERP) ainsi que le Big Data et l’Analytics.

« Il est indéniable que les entreprises ont, aujourd’hui, pris conscience de l’urgence de se concentrer sur leur transformation numérique », commente Antony Bourne, VP Global Industry Solutions d’IFS. « Les technologies telles que le Big Data, l’Analytics, l’Enterprise Resource Planning et l’IoT sont primordiales pour transformer une organisation. Ces technologies innovantes appliquées à leur expertise sectorielle permettent aux entreprises d’être plus performantes et de développer un avantage compétitif. C’est cette combinaison qui rend la transformation digitale à la fois pertinente et puissante. »

Un manque de talents en interne

 Un tiers des entreprises (34%) se sentent « peu » voire « totalement pas » préparées pour amorcer leur transformation digitale par manque de compétences en interne. Par cela, 40% des entreprises citent ainsi la « Business Intelligence » et 39% la « Cyber-sécurité » comme les activités où elles ont le plus grand déficit de talents. Viennent ensuite l’« Intelligence Artificielle et Robotique » (30%), le « Big Data et Analytics » (24%) puis le « Cloud » (21%).

« Bien que les nouvelles technologies soient la clé de la transformation digitale, il est clair que la communication interne sur les changements et la capacité à disposer des bons profils sont les principaux catalyseurs de réussite », ajoute Antony Bourne. « Il est alarmant de s’apercevoir qu’une entreprise sur trois manque de collaborateurs compétents pour gérer sa transformation digitale. Ces entreprises doivent investir dans un plan de gestion et de recrutement afin de déterminer de quels profils elles ont besoin, les attirer, les recruter mais aussi former ses actuels collaborateurs pour leurs apporter de nouvelles compétences. » 

« Les investissements dans l’IIoT – Industrial Internet of Things – permettent un excellent retour sur investissement qui devrait favoriser l’adoption de ces technologies », déclare Ralph Rio, VP Enterprise Software d’ARC Advisory Group. «  Cependant, le manque de talents dans les entreprises est un frein réel. C’est pourquoi les utilisateurs de technologies IoT se tournent vers des partenaires tels qu’IFS qui proposent des solutions IoT de dernière génération. »

Des disparités importantes entre les secteurs

En ce qui concerne le degré de maturité quant à leur transformation digitale, les répondants estiment à 31% être dans les deux niveaux les plus élevés sur une échelle d’1 à 5. L’aéronautique arrive en tête avec 44% de ses entreprises qui se considèrent avancées dans leurs capacités à tirer parti de la transformation digitale. Ensuite, viennent les entreprises de la construction avec 30% s’estimant matures. A l’inverse, les entreprises pétrogazières ne sont que 19% à se considérer capables de bénéficier des avantages de la transformation digitale. « Les disparités de maturité numérique entre les différents secteurs sont considérables », poursuit Antony Bourne. « Le caractère hautement concurrentiel de l’industrie aéronautique, son taux d’adoption rapide des nouvelles technologies telles que la maintenance prédictive ou encore l’impression 3D pour les pièces de rechange sont les principaux moteurs du succès de sa digitalisation.»

Les choix et les moteurs des investissements 43% des répondants identifient « l’efficacité des processus internes » comme premier moteur de la transformation digitale. « L’accélération de l’innovation » (29%) et « les opportunités de croissance sur de nouveaux marchés » (28%) sont les facteurs suivants les plus importants.

Les freins à la transformation digitale

Malgré les complexités pratiques et techniques de la transformation digitale, son principal frein est humain. En effet, les entreprises citent à 42% « la réticence au changement » comme premier obstacle. Les deuxièmes et troisièmes barrières sont « les menaces/préocuppations en matière de sécurité » (39%) et « l’absence d’un bon modèle de gouvernance dans l’entreprise » (38%).

Les technologies les plus disruptives

Pour les répondants, les technologies les plus disruptives sont le Big Data avec une note de 7,2 sur 10. Viennent ensuite l’Automation (7 sur 10) et l’IoT (6,6 sur 10).

Bien que le Big Data soit la technologie considérée comme la plus disruptive, une large part des répondants estiment aussi que l’Automation peut avoir un impact plus fort. En effet, plus de 40% des entreprises évaluent le niveau de disruption de l’Automation à 8 sur 10 ou plus, alors qu’elles sont 32% à avoir cet avis pour le Big Data. Dans les secteurs de la construction, de l’aéronautique et de la production, elles sont respectivement 48%, 48% et 50% à considérer le niveau de disruption de l’Automation à plus de 8 sur 10, ce qui en fait, pour ces secteurs, la principale technologie disruptive.

Source : My Digital Week

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