Dans un univers où historiquement, il suffisait d’avoir le bon assortiment de produit à un prix correct pour vendre, la révolution de « la demande » actuelle bouscule les valeurs et les stratégies. On résume les nécessaires transformations à mettre en place sous les termes de digitalisation, de révolution numérique, de millenials et autres générations Y… Mais ce ne sont que quelques arbres qui cachent une forêt complètement vierge car comment avoir le produit du futur avec une organisation du passé, comment répondre aux usages des nouvelles générations sans connaitre leurs attentes et leurs motivations … Les enjeux de cette mutation se trouve dans la capacité de pivot de l’ entreprise, en capitalisant sur sa culture et ses équipes pour développer une démarche basée sur du LEAN (test&learn) pour faire évoluer en profondeur des stratégies calées sur les attentes du consommateur qui lui garantiront d’être encore là dans 10 ans …
La transformation des entreprises, quel que soit son caractère, répond à des prérequis qui ont déjà fait l’objet d’une littérature pléthorique. La transformation numérique n’y échappe donc pas. Aucune entreprise ne peut ignorer cette transformation, « se réinventer ou mourir », soit une opportunité d’évolution et de changement.
Si l’on regarde de plus près, au-delà de la stratégie marketing déployée et du storytelling omniprésent, une majorité des transformations reste laborieuse et les résultats sont mitigés.
Engager une transformation profonde, on commence par quoi ?
De nombreux acteurs que nous accompagnons ont conscience qu’ils doivent se réinventer et engager une transformation profonde, cependant ils sont nombreux à s’interroger quant à l’action par laquelle il convient d’engager leur transformation. Les directions lancent des initiatives tous azimuts et continuent à se tromper sur l’ampleur de la problématique et de ses enjeux, elle ne se résume pas à la seule numérisation d’une offre ou à la vente sur une plateforme Internet.
Nos interventions nous rendent acteurs de cette évolution des entreprises et il faut bien se rendre à l’évidence que nombre de transformations ne sont pas pilotées, et pour certaines pas encore entamées. Les situations sont critiques à plusieurs égards, les tentatives de transformation se sont succédées sans résultat probant, les équipes sont usées et, pire, désabusées.
Certaines situations sont délicates, l’irruption d’un nouvel entrant proposant une expérience nouvelle et meilleure bouscule et perturbe les meilleures intentions. Réinventer son activité, face à de nouveaux acteurs et une concurrence accrue et disruptive, est difficile lorsque l’on décide d’avoir le produit du futur avec une organisation du passé.
L’insight client, passage à une organisation orientée client
De nos jours les entreprises font face à un marché dominé par l’expérience dans lequel les enjeux de la compétitivité se transforment. L’expérience client désigne l’expérience globale – sa perception et son ressenti – vécue par le consommateur tout au long de son parcours. N’oublions pas que la transformation numérique est une évolution du client, de ses usages et de ses comportements.
Cela induit de fait d’imaginer et de construire une véritable expérience émotionnelle, personnalisée et unique. On bascule alors d’une culture « push » – c’est-à-dire pousser des produits vers le client – à une culture « pull » – partir des besoins du client – permettant de percevoir des petits détails de comportement, des tensions, des problèmes non résolus, grâce à une écoute empathique du client.
Ce changement d’angle est l’un des fondamentaux de la transformation numérique, car il demande de développer cette connaissance intime du client, de montrer que l’on s’intéresse vraiment à lui, en créant la perception que l’on fait ce qui est juste pour lui et pas seulement ce qui est juste pour l’entreprise. La pyramide de l’expérience client du Gartner est un excellent révélateur des étapes de progression.
Le changement, c’est maintenant
Crier à tue-tête que le client est au centre de la transformation omnicanale n’est pas suffisant pour que cela devienne réalité. La mise en oeuvre d’un « service de la relation client » reste une optimisation locale, qui cherche davantage à résoudre les problèmes de l’entreprise et non des clients. Les entreprises doivent supprimer les points de friction dans les parcours clients, les rendre simples et fluides, et chercher à gravir cette fameuse pyramide.
L’excellente collaboration de tous les services de l’entreprise est essentielle pour développer les stratégies et favoriser la cohérence et la pertinence des points de contact. Par ailleurs, casser les « silos » de l’entreprise est une situation idéale sur le papier, en grande partie réservée à des entreprises de taille moyenne capables de transformer en profondeur leurs organisations. Chercher l’excellence opérationnelle devient inéluctable, il s’agit là d’un défi majeur pour l’entreprise et son organisation et constitue un puissant levier de compétitivité.
L’agilité constitue un autre défi. L’évolution des usages et des comportements des clients impose de facto des cycles de plus en plus courts, il n’est plus possible de figer des plans longtemps à l’avance et parfois sur des années. Acceptons le fait qu’il est rare de concevoir l’excellence à la première tentative. L’entreprise doit adopter une démarche itérative permettant de répondre avec efficacité aux aléas de son activité, chaque nouvelle itération apporte son lot d’amélioration et d’optimisation.
Pour être en capacité d’évoluer et de réussir, l’entreprise se doit d’impulser une (r)évolution culturelle profonde au sein même du coeur de son réacteur, le capital humain. Il suffit d’observer les relations dans une équipe ou un service pour comprendre quels sont les régulations et les jeux de pouvoir à tous les niveaux, y compris au sein de l’équipe de direction. Ces règles sclérosantes suivies par tous les acteurs de l’entreprise ne favorisent ni l’autonomie ni la prise d’initiative bien au contraire, alors que l’empowerment est de mise.
Cet éparpillement dénote la difficulté à disposer d’une vision stratégique et au-delà, à impacter le modèle managérial. L’entreprise doit avoir une vision claire de là où elle souhaite aller, car sans vision rien n’est possible. Une approche systémique et globale doit permettre de prendre de la hauteur, de faire le bon diagnostic, afin de partager la compréhension des impacts avec la direction générale.
Le processus de transformation n’est pas juste un événement ponctuel dans la vie de l’entreprise, mais un processus continu qui doit s’inscrire dans une optique de résilience.
Source : Les Echos
