Catégorie : Expérience client

Digitalisation du point de vente

Devianne digitalise ses nouveaux magasins

Author ParBertrand BREGEON

Exemple à suivre : Vendeurs connectés (tablettes) avec une offre d’extension de gamme. Nous travaillons aussi aujourd’hui de plus en plus sur des applis sur iPad à destination des équipes de ventes terrain en PROSPECTION (organisation des tournées, géolocalisation des prospects, planification des relances, envoi des rapports en temps réel…)

Devianne s’offre pour 2017 deux nouveaux emplacements près de Lille, avec un nouveau concept à la clef. L’un est prévu à Faches-Thumesnil pour le mois de mars, sur une surface de 1 000 m², et l’autre à Roncq, sur 1 200 m², avec une ouverture programmée au mois d’août.


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Au sein de ces deux nouvelles adresses, le digital aura une place de choix. L’objectif pour l’enseigne du groupe Verywear est d’étendre son offre de produits et de marques, via son site multimarques Des Marques et Vous, racheté en décembre 2014. Pour ce faire, les équipes des magasins seront dotées de tablettes pour proposer aux clients plus de modèles, de tailles, de coloris et de marques.

Les points de vente de l’enseigne offrent aujourd’hui un choix de 75 marques. Devianne souhaite en proposer le double grâce au site marchand. Les clients pourront faire leurs achats en ligne ou réserver un vêtement, se le faire livrer en magasin et l’essayer avant de l’acheter ou non.

Toujours dans cette logique d’élargissement de son offre, l’enseigne installera dans un espace dédié une sélection de pièces de nouvelles marques, disponibles dans une seule taille, pour ensuite les rediriger sur le site Des Marques et Vous pour trouver la leur, si un article leur plaît.

Enfin, si un pas est fait du côté de la digitalisation des points de vente, l’enseigne entend également mettre en avant son savoir-faire. Reconnue pour son service de retouches, avec 90 retoucheuses dans ses 42 magasins, Devianne revendique plus de 260 000 retouches effectuées par an. La marque proposera à ses clients des ateliers de couture, dispensés par ses retoucheuses, avec des machines à coudre mises à disposition.

Par ailleurs, l’enseigne du groupe Verywear a ouvert en novembre dernier une école de couture afin de recruter ses futures petites mains, pour pallier le départ en retraite d’un tiers d’entre elles d’ici trois ans. Les élèves suivent un cursus en alternance, avec des cours à Roubaix et une formation pratique dans les magasins Devianne.

Source : fashionnetwork
Expérience client

Le recours au CRM comme simple outil de suivi des ventes est révolu

Author ParBertrand BREGEON

De plus en plus d’appels entrant chez WITHAPPS pour interfacer l’application mobile et le CRM de nos clients. Nous proposons désormais dans les APPSTRATEGIES, la collecte et la remontée vers le CRM des données de l’appli (usages…) et la possibilité de programmer des envois de notifications contextuels en fonction des données du CRM . … oui effectivement le CRM est en train de changer #uberisation à qui le tour ??!!

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Face à l’explosion des données, le CRM risque bien de devenir inefficace s’il ne permet pas de suggérer de manière automatisée les actions à orchestrer. Une aide précieuse pour le commercial et qui devrait se généraliser selon Olivier Maire, Sales Director France chez Hearsay.

La numérisation des objets et des services a explosé ces dernières années. Cette digitalisation génère intrinsèquement un volume de données considérable. Le HUB Institute estime ainsi que 90 % des data au niveau mondial ont été créées seulement ces deux dernières années. Les entreprises ont tenté d’utiliser cette imposante quantité d’informations dans le but d’améliorer nos vies. Dans notre société de consommation, les grandes enseignes analysent déjà leurs données et agissent en conséquence instantanément. Ils anticipent par exemple les comportements d’achat, optimisent le choix des produits suggérés à l’internaute sur le web, permettent aux institutions financières de repérer et d’arrêter les transactions frauduleuses en une fraction de milliseconde, ou encore aident les spécialistes de la santé à diagnostiquer et à traiter leurs patients plus efficacement.

Le CRM n’a pas beaucoup changé depuis sa création dans les années 90

Mais dans le monde des entreprises, les données sont historiquement devenues de plus en plus complexes et difficiles d’accès, et restent manuellement enregistrées dans des systèmes de base de données tels que des plateformes de gestion de la relation client ou de CRM (Customer Relation Management). Mis à part son passage au cloud, le CRM n’a pas beaucoup changé depuis sa création dans les années 90.

Les sociétés utilisent au quotidien leurs données pour améliorer leurs ventes. Cependant, bien que le CRM permette aux équipes commerciales de suivre l’activité des ventes, il reste grandement inefficace. Les commerciaux passent encore trop de temps à rentrer des données manuellement, pour en passer ensuite encore davantage dans leurs recherches. Alors que le management apprécie de suivre l’activité de ses vendeurs à travers le CRM, la majorité des équipes de ventes rejette ce travail supplémentaire et les coûts généraux induits. Elles utilisent donc habituellement le CRM à contrecoeur et rarement son plein potentiel. La lourdeur de cette tâche administrative est indéniable lorsque l’on sait que les commerciaux ne consacrent en moyenne que 11% de leur temps de travail à des activités de vente.

Suggérer aux commerciaux des actions à mener

Ces situations semblent dépassées dans une ère où les recommandations d’Amazon et Siri font partie intégrante de nos vies. Et si les outils des entreprises étaient aussi intelligents et faciles à utiliser que Siri ? Et si les équipes commerciales bénéficiaient de conseils sur les actions à mener, comme ceci est déjà le cas pour les chauffeurs et les consommateurs ? Et si le CRM comme nous le connaissons était en réalité déjà mort ?

Le CRM permet de suivre l’activité des ventes mais reste grandement inefficace

De la même manière qu’Amazon suggère automatiquement à un internaute ayant acheté une poussette d’ajouter à son panier un siège auto assorti, des applications dans les entreprises devraient recommander à leurs employés les tâches les plus importantes et urgentes pour qu’ils puissent les prioriser. Grâce à des intelligences artificielles et des algorithmes d’aide à la décision capables d’offrir des suggestions basées sur les données à disposition, les équipes commerciales atteindront un nouveau niveau de productivité tout en se concentrant sur ce qui est décisif. De telles approches sont possibles grâce au machine learning et aux moteurs de données prédictifs.

Pour la majorité des commerciaux, les missions les plus redondantes actuellement ne sont pas nécessairement les plus importantes. Par ailleurs, ils perdent encore beaucoup de temps à contacter de mauvaises personnes et à leur adresser des messages qui ne les impactent pas. Utiliser la technologie pour recommander des actions et des approches permet aux équipes de se focaliser sur les données, libérant ainsi leur temps pour se recentrer sur le rapport humain et l’aspect relationnel, inhérents à la clôture d’une vente.

Alors que les interactions entre les commerciaux et leurs clients se digitalisent, avec des échanges sur Facebook, via emails, SMS ou directement sur le site web, l’analyse de ces données commence à démystifier les facteurs d’efficacité d’un bon commercial, et donne les moyens de les appliquer à l’ensemble des équipes commerciales pour les faire arriver au niveau des meilleurs.

Le futur du CRM réside dans la capacité à suggérer pro-activement des actions

Les limites inhérentes du CRM traditionnel ont facilement été mises en lumière par notre monde automatisé et prédictif. L’époque d’un recours au CRM comme simple outil de suivi des ventes est révolu. Le futur du CRM, et de tous les logiciels, réside dans la capacité à suggérer pro-activement des actions, grâce à des analyses prédictives alliées à une connaissance précise du secteur en question, de son fonctionnement et de ses enjeux.

Le CRM n’est pas (encore) mort, néanmoins les équipes commerciales cesseront de l’utiliser à moins qu’il ne devienne plus intelligent et leur fasse gagner du temps. Les commerciaux en mesure de tirer profit des assistants robotisés se démarqueront et prospèreront dans le nouveau monde qui se développe.

Source : Actionco

Digitalisation du point de vente

Equipés de tablettes, les vendeurs de Darty reprennent le pouvoir face à leurs clients

Author ParBertrand BREGEON

Darty : bel exemple de digitalisation du point de vente en équipant les vendeurs de tablettes (et aussi les magasins de WIFI) . Mais cela nécessite aussi de repenser la relation avec le client. Avant, il suffisait au vendeur d’identifier le besoin du client pour lui recommander LE produit, aujourd’hui c’est un client qui a déjà fait ses recherches en ligne, qui se présente avec une référence bien précise en tête. L’art du vendeur va alors être de l’orienter vers certains produits du magasin qui devraient répondre à ses attentes.

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Aux origines du web, il y a quelques années on imaginait un combat entre les magasins en ligne et les boutiques en brique. Aujourd’hui, la réalité est tout autre. Loin de s’opposer les deux mondes s’interpénètrent tous azimuts. Résultat : les marques doivent trouver des solutions pour que le site web ressemble au magasin, mais aussi – on l’oublie souvent – l’inverse. A l’occasion d’une réunion, le responsable du e-commerce de Darty a révélé ses recettes.

Cela peut paraître anecdotique, vous ne l’avez peut-être même pas remarqué, mais Darty a décidé d’installer le Wifi dans ses 250 magasins. Aujourd’hui, 135 d’entre-eux sont équipés. Ce programme d’investissement est l’un des plus importants réalisés par l’enseigne. C’est ce qu’a indiqué Olivier Godart, responsable du e-commerce chez Darty, lors d’une soirée organisée par Adobe sur le parcours client à l’heure du « cross canal« . Le changement est tel que la numérisation du processus d’achat oblige en quelque sorte les boutiques elles-mêmes à être connectées.

 

DU WIFI DANS LES MAGASINS, UNE NÉCESSITÉ

Pour créer une expérience sans fil, il est devenu indispensable que le client puisse arriver en magasin avec son terminal personnel sur lequel il a, par exemple, commencé à faire son shopping. Pas question pour le consommateur d’accepter de ne pas bénéficier du « travail » qu’il a exercé, en amont en ligne. Dans une chaîne comme Darty, la question est d’autant plus sensible que les achats réalisés peuvent être d’une valeur très importante.

 

Des initiatives tous azimuts

Outre le bouton connecté qui a été largement couvert par la presse, Darty multiplie les services entre le web et le magasin pour faciliter la vie des clients. Un client peut faire une liste de souhaits en ligne et aller voir les produits en magasins. De même, la chaîne a créé le click and collect, soit la possibilité de réserver en ligne un produit puis d’aller le chercher dans un magasin plutôt que d’attendre le temps de la livraison. Le web sert aussi à créer des communautés d’entraide, où les clients vont s’aider par exemple pour le choix d’un produit. Imaginez Monsieur X qui veut acheter un lave-vaisselle mais qui ne supporte pas le bruit (il travaille toute la journée dans un open space, il faut le comprendre). Monsieur X peut lancer un message à la communauté et un possesseur de l’appareil partagera avec lui son expérience. Même chose pour le service après vente : les acheteurs sont prêts à se donner des coups de main et Darty réfléchit aujourd’hui à créer des chaînes YouTube pour aider ses consommateurs. La majorité de ses innovations a été développé avec des start-up françaises. Le directeur du e-commerce est enthousiaste à ce sujet : « la France possède un vivier phénoménal de start-ups. Nous n’avons pas à rougir vis-à-vis des Américains ou d’autres. »

Par ricochet, ce changement a conduit les magasins à équiper les vendeurs de tablettes. En effet, la force de vente vivait très difficilement le renversement de pouvoir qu’induisait ce consommateur savant, a expliqué en substance le directeur du e-commerce de Darty. C’est une des problématiques majeures auxquelles sont exposés nombre de magasins. Après des années où le vendeur conseil était le sachant de la relation, aujourd’hui de plus en plus de clients arrivent armés d’un savoir qui peut dépasser celui du chef de rayon. Armé d’un téléphone portable face à un vendeur démuni, la relation devenait chaque jour un peu plus compliquée. Il fallait ramener le client vers un ordinateur fixe, sachant qu’un magasin contient en moyenne un cinquième des références présentes sur le site Internet. « La tablette sert aussi à recréer un lien entre le client, le vendeur et le produit« , explique Olivier Godart. C’est aussi ce qui a permis à Darty de mettre en place de nouveaux services comme la wishlist ou les solutions store to web où un client qui commence son achat en magasin peut le finaliser quand il rentre chez lui. 

LES VENDEURS EN PREMIÈRE LIGNE

Si les sites de e-commerce ont pu être décrits comme des concurrents des magasins classiques au début du web, il apparaît surtout qu’ils ont conduit les forces de vente à revoir leurs manières de travailler. Par exemple, un bon vendeur était, dans le monde prénumérique, celui capable, à l’aide d’un questionnaire idoine, d’identifier le besoin de son client et de l’orienter vers le produit disponible en magasin. Aujourd’hui, il doit avoir la démarche inverse : partir du souhait précis de son client qui a été faire son pré shopping en ligne et poser les questions pour trouver le produit qui pourrait lui convenir.

 

La tâche est encore plus ardue quand, dans les magasins, se succèdent des clients à l’ancienne et à la nouvelle mode. Cela conduit une marque comme Darty à réfléchir aux manières de revoir les formations dispensées à la force de vente. « Il n’est plus possible aujourd’hui de nier le résultat de la recherche du client« , insiste Olivier Godart.

 

Dans cette évolution sensible de la manière de travailler, un point de friction reste stratégique. Comment inciter les vendeurs à recommander le site Web s’ils le perçoivent comme un concurrent, notamment pour le paiement des primes. Darty a fait un choix radical : le chiffre d’affaires réalisé en ligne est réattribué aux magasins en fonction de clés de répartition géographiques.

Source : Usine digitale
Expérience client

Comment Auchan a augmenté son taux de vente en personnalisant ses promos

Author ParBertrand BREGEON

On le vérifie aussi sur nos applis mobiles de génération de trafic en points de vente, les notifications push contextualisées et géo-localisées sont pertinentes et efficientes car les offres sont personnalisées…

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70% des e-commerçants pensent que les clients veulent des recommandations intelligentes

Le distributeur a mis en place des offres promotionnelles personnalisées sur son site marchand et a constaté une hausse du taux de clics et des ventes.

Véritable tendance de fond sur le marché de la vente en ligne, la personnalisation séduit les clients et convainc un nombre toujours plus croissant de distributeurs. Selon une étude Fact Finder publiée au mois de novembre dernier, les e-commerçants sont 70% à penser que les clients veulent des recommandations intelligentes basées sur leur comportement, et 55% prévoient de la mettre en œuvre dès 2016. A travers son portail, Auchan, le géant français de la distribution a décidé d’en appliquer les grands principes à ses clients, qu’ils soient amateurs de vin ou jardiniers, qu’ils aient des affinités avec les rayons bébés, enfants, ou meubles, Auchan a ainsi exposé les visiteurs de son site à un bandeau de soldes personnalisées. Son objectif est alors clair : mesurer l’impact d’un tel dispositif sur l’écoulement des produits en promotion, et mesurer le taux de clics sur les promotions contextualisées, en s’appuyant sur une technologie développée par la société Kameleoon.

Des points par affinités

En amont du déploiement du dispositif, Auchan.fr a réalisé un important travail d’analyse des données visiteurs, pendant une durée d’un mois. Ainsi, avant le lancement de la campagne de personnalisation, l’enseigne a créé des « custom data Kameleoon » reposant sur un système d’attribution de points aux visiteurs du site. Cela signifie concrètement que lorsqu’un internaute navigue sur le site Auchan.fr, tout au long de son parcours de navigation, il cumule des points en fonction des pages consultées : plus le nombre de points est élevée pour un rayon donné, plus il a d’affinité avec celui-ci, et présente donc un fort potentiel d’achat lorsqu’il est exposé à une promotion correspondant à ce même rayon. Ainsi, un visiteur se voyait attribué +1 point lorsqu’il se rend sur une page de listing produits ou une fiche produit des rayons puériculture, enfant, jardin, et meuble ou +2 points lorsqu’il ajoutait un article de l’un de ces rayons à son panier. Les offres promotionnelles étaient contextualisées au regard de ces éléments, dans un bloc dédié et exclusivement réservé aux animations commerciales sur la page d’accueil du site Auchan.fr, et cela, pendant une semaine dès lors que l’internaute se rendait sur la page d’accueil du site. Des initiatives qui ont semble-t-il été payantes puisqu’Auchan a observé une augmentation de 2,5% de son taux de vente toutes promotions contextualisées confondues vs les promotions génériques et le taux de clic relatif aux offres promotionnelles a progressé de 16%, tendant là  à démontrer que les visiteurs étaient intéressées par les promotions contextualisées.

Source : LSA
Digitalisation du point de vente

Interview de Gregoire Baret (Groupe ALDO), alors qu’à New York, le nouveau magasin fusionnant commerce physique et mobile est un succès

Author ParBertrand BREGEON

Mobile is everything ! La boutique ALDO à New-York, bel exemple d’utilisation des APPS dans le retail !

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N’ayons pas peur des mots. La boutique connectée Aldo dans le nouveau centre commercial new-yorkais Westfield World Trade Center change à jamais la manière d’acheter en magasin.

En matière de souliers, nous avons tous en mémoire ces fastidieux essayages – lorsque après avoir enfin repéré le modèle qui plait, la vendeuse part au 3ème sous-sol, vous laissant en plan dans un magasin surchauffé – tous les sièges sont occupés – pour réapparaître 10 interminables minutes après avec une pile de boites, de pointure et de couleur différentes de la demande initiale. On en ressort les mains vides.

Et si par chance tout s’enchaine bien, l’attente interminable à la caisse est une nouvelle épreuve.

 

Aldo transforme cette expérience. Ce faisant, il augmente considérablement ses ventes.

Ce matin de novembre à l’ouverture du magasin Aldo dans le Westield World Trade Center, une douzaine de clients sont déjà là. Parmi eux, Stephany, génération X, qui vit et achète un portable à la main. Mais ce jour là, Stephany a préféré faire un saut dans le magasin Aldo pour essayer la paire de boots repérée sur le site mobile, dans l’idée de ressortir avec pour les porter le soir même. Problème, Stephany n’aime pas les vendeurs pressants qui s’agrippent à elle avec la ferme intention de réussir une vente.

 

Aldo le sait. Avant de choisir de s’établir dans le centre commercial le plus novateur de Lower Manhattan, Aldo, l’enseigne phare du groupe ALDO, l’un des plus grands détaillants de chaussures et d’accessoires de mode avec 2 100 magasins répartis dans 95 pays, a étudié le comportement et les habitudes d’achat de ses clients. Cette tendance à vouloir procéder à ses achats en magasin en toute autonomie existe parmi une frange de ses consommateurs. Pas tous, mais un certain nombre.

 

Aldo y répond avec une expérience unique d’achat mobile in bricks.

 

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Le Westfield World Trade Center à New York

 

 

 

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A domicile ou en mobilité, Stephany aura vérifié dans son appli Aldo la disponibilité du modèle convoité, dans la bonne pointure, la bonne couleur, dans ce magasin Aldo du Westfield.

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Dans l’appli client, recherche de la disponibilité d’un produit, et lien pour demander à l’essayer

A l’entrée de la boutique, une push notification lui rappelle d’utiliser son appli pour bénéficier d’une expérience enrichie.

Dans la boutique, l’application mobile la dirige vers la boutique connectée qui lui permet d’accéder aux images haute résolution et aux descriptions des produits, ainsi qu’aux fonctionnalités de partage sur les réseaux sociaux. Elle peut aussi demander depuis son appli à essayer un modèle de chaussure. Et là, s’ensuit une expérience d’une efficacité redoutable :

Tous les associés – c’est ainsi que l’on nomme les vendeurs aux Etats-Unis – reçoivent sur leur smartphone la demande d’essayage. Le premier associé disponible clique sur « Claim », ce qui alerte ses collègues qu’il prend en charge la demande, et déclenche l’envoi sur le smartphone de Stephany du message suivant : « Meet Samantha D. at the center of the store. Look for the meeting signal ».

 

 

 

Dans son appli, le client peut demander à essayer un produit. Le prénom et le point de rendez-vous dans le magasin lui sont envoyés.

Dans son appli, le client peut demander à essayer un produit. Le prénom et le point de rendez-vous dans le magasin lui sont envoyés.

 

Expérience identique sur les écrans connectés de la boutique :

 

 

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L’associé se présente alors au client, fait la demande de la paire de chaussures à son collègue dans la réserve, via son appli associé. L’associé reste donc tout ce temps avec le client.

Ensuite l’achat peut se faire par le client, dans son appli, ou par l’associé, dans son appli à lui. Sans passer par le comptoir caisse.

Parmi les autres fonctionnalités :

 

  • devant un modèle exposé, le client peut scanner le code-barres situé sous la chaussure pour demander à l’essayer

 

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  • sa wish list se synchronise avec le stock magasin, hors ou dans le magasin
  • il obtient les produits similaires en cas d’articles manquants.

 

Et beaucoup d’autres services exclusifs.

Pour le client en quête d’inspiration, Aldo propose dans cette boutique deux « présentoirs infinis ». Il s’agit de deux grands écrans tactiles placés au mur, l’un consacré à la mode Femme, l’autre à la mode Homme, façon look book, dont les pages se tournent d’un simple effleurement de la main et qui servent aussi à envoyer une demande pour essayer un modèle de chaussures.

 

Est-ce la taille XX de ces écrans, le coté tactile ou les visuels épurés façon Instagram avec les 3 modes de recherche (par taille, couleur ou silhouette) qui aident le client à se projeter ? Comme on feuilletterai un Vogue ou un ELLE, ces murs d’inspiration, loin d’isoler le client, créent au contraire une dynamique et favorisent la conversation entre le client et l’associé. Et ils augmentent le ticket moyen par visite magasin.

Ce magasin Aldo est-il un magasin avec appli ? Une appli dans un magasin ? Peu importe, nous sommes là dans la fusion réussie du commerce de détail traditionnel et du commerce mobile, fruit de plus d’une année de pilotes menés par les équipes d’Aldo, dans une quantité de magasins aux Etats-Unis.

 

INTERVIEW

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Gregoire Baret, est le Directeur Général pour le Groupe ALDO, en charge de l’expérience omni-canal.

 

 

:: L’ouverture mi août d’un magasin Aldo, dans ce Westfield tant attendu des newyorkais, a été saluée comme un évènement. Pourquoi ?

Gregoire Baret : Ce magasin est l’aboutissement de 9 mois d’expérimentations, de prototypes, et d’itérations en fonction des résultats. Nous avons fait des pilotes des différentes composantes dans différents magasins et, une fois parfaitement au point, nous les avons réunies pour l’ouverture du magasin du Westfield Center à New York en août.

Ce que vous voyez dans ce magasin Westfield est l’expérience la plus aboutie, puisqu’elle intègre écrans tactiles et écrans connectés, appli associés, et appli clients reliée au système de support des associés, ainsi que le paiement mobile sans se rendre à la caisse. A ce jour, 25 magasins sont déjà équipés ainsi.

Ces étapes de pilotes nous ont beaucoup aidé : nous avons longuement parlé avec les consommateurs, avec nos associés, pour apprendre du terrain et optimiser quand il y avait lieu. C’est beaucoup de travail, mais si l’expérience n’est pas ancrée dans la réalité, cela ne marche pas.

 

:: Quel est votre plan de déploiement ?

GB : Outre les 25 premiers magasins mentionnés, nous avons déjà près de 150 autres magasins en Amérique du Nord équipés de l’outil associés. Celui-ci permet de scanner un produit pour vérifier en temps réel sa disponibilité, de faire une requête à l’associé en back store pour faire venir le produit disponible, ou d’identifier une alternative possible si le produit n’est pas disponible. Et le fait de déployer cette technologie associée dans un magasin permet de « déverrouiller » la version connectée de l’application client pour ce magasin. Le client peut donc lui aussi, dans son application, vérifier si ses produits mis en favoris sont disponibles dans ce magasin, et faire une requête back store depuis son application quand il est dans le magasin. Il est certain que la vue complète sur l’inventaire proposée dans les deux applications clients et associés est clé.

 

:: Quels sont les premiers résultats ?

GB : Nous sommes très contents car nous mesurons l’effet positif tant du coté business que du coté associés, qui sont assez fiers et contents de cette amélioration de l’expérience en magasin, et aussi de la part de nos clients, interrogés en sortie de magasin, après qu’ils aient été exposés à nos nouveaux outils.

Ils apprécient notamment ceux qui permettent d’accélérer les services, tels que la vue sur les produits disponibles et les suggestions de produits alternatifs.

 

:: De quels insights clients disposiez-vous pour concevoir ce nouveau magasin ?

GB : Nous avons procédé à une longue phase d’étude qui a duré un an, pour essayer de comprendre les nouveaux usages des consommateurs et l’évolution du retail, au travers d’interviews consommateurs et d’explorations terrain et ethnographique. Il en est ressorti 4 grandes insights, qui sont de vrais enjeux pour nous :

  • La montée croissante de l’autonomie du consommateur. Il a pris l’habitude préparer sa visite et il arrive désormais dans un magasin « en mission », muni de son brief, la liste de ses produits préférés sauvegardés dans sa wish list. A l’intérieur du magasin, il veut interagir avec son outil personnel, son smartphone, pour vérifier, comparer et parfois obtenir l’avis d’un proche via son mobile.
  • Lié à cela, se joue pour le retailer un enjeu très important de continuité. Faire en sorte que le consommateur ne perde pas tout ce travail de préparation fait avant la visite magasin. C’est essentiel.
  • Le 3ème grand enjeu est un besoin de contextualisation, notamment dans le secteur de l’habillement. Un consommateur veut se projeter et imaginer toutes les différentes manières de porter un vêtement. Il faut donc être en mesure de lui montrer différents looks, rattachés au produit qu’il a envie d’acheter, pour faciliter une certaine résonnance sur l’instant présent.
  • Le tout dernier élément est la notion de vitesse et de vélocité sur tout ce qui est de l’ordre de la commodité. Un consommateur est prêt à passer du temps à condition que ce ne soit pas pour de la commodité. Attendre pour savoir si le produit est disponible, attendre pour avoir une place assise pour l’essayer, ou attendre pour sa livraison, sont des choses que les consommateurs ont aujourd’hui beaucoup de mal à accepter. Il y a un besoin d’accélération pour que l’expérience soit fluide dans le magasin et que ces phases qui consistent à vérifier la disponibilité d’un produit, et à le faire venir de la réserve, soient le plus rapide possible. Si le client passe du temps quelque part, il faut que ce soit non pas pour des raisons de commodité mais d’expérience.

 

:: Le rôle de l’associé s’en trouve ainsi valorisé

GB : En effet, nos associés peuvent se concentrer sur les taches à valeur ajoutée et non sur les taches de commodité. L’associé reste avec le client pour le conseiller, lui donner un avis, lui faire découvrir d’autres produits, ou juste pour créer la relation. En résumé, les quatre mots clés sont donc autonomie, continuité, contextualisation et accélération.

:: De tous les services connectés innovants proposés dans le magasin du World Trade Center, lesquels rencontrent le plus de succès auprès de votre clientèle ?

GB : Chaque outil répond à un besoin différent. L’outil le plus en phase avec la demande d’autonomie est l’application client, notamment lorsqu’elle fonctionne en duo avec l’appli associés, puisqu’alors les clients bénéficient sur leur smartphone d’une partie des services des associés.

L’outil le plus en phase avec la notion d’accélération est l’application pour les associés.

Et l’outil qui crée le plus la relation sont les écrans. Ces télévisions et écrans iPad sont en self service, et au départ nous les avions conçus en pensant aux clients « autonomes ». En réalité, ces écrans fonctionnent bien, mais dans un usage conjoint avec l’associé. L’expérience face aux écrans accompagnée par un associé est alors très puissante car elle permet à celui-ci de présenter une collection, de faciliter une recherche ou de mettre en avant des looks. Nous repositionnons donc nos écrans comme un outil complémentaire de nos associés, plutôt qu’un outil pour consommateurs autonomes.

 

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« L’expérience face aux écrans accompagnée par un associé est alors très puissante »

 

:: Sur quels critères décidez-vous de généraliser un projet à l’ensemble de vos magasins ?

GB : Nous avons un processus très rigoureux avant de décider de généraliser un nouveau projet. Nous démarrons chaque projet en établissant son business case, qui évalue son potentiel, le niveau de dépense dans le temps, et comment nous allons l’amortir. Puis nous faisons un pilote et mesurons ce pilote contre le business case.

En ce qui concerne le magasin pilote, notre protocole de tests ne consiste pas à regarder l’avant-après. Chaque magasin pilote est mesuré contre 10 magasins contrôle, qui ont un volume de ventes similaire, sont situés dans des villes comparables et ont la même offre produits. Nous regardons la performance de ces magasins contrôle, en terme de trafic et de conversion, et nous mesurons les écarts entre le magasin pilote et le groupe de magasins contrôle.

Le deuxième lift que nous mesurons sont les sondages de sorties de magasin. Nous mesurons avec une société indépendante la « voix du consommateur », ce qui nous permet de prendre le pouls de la satisfaction consommateur en terme d’expérience, mais surtout, en terme de Net Promoter Score : « Ce client est-il capable de recommander notre marque à ses proches ? ». Si ces deux lifts sont significatifs, alors nous sommes confiant et nous lançons le projet à grande échelle.

 

:: Faire télécharger une appli retail et développer son usage sont parfois un challenge : quelles tactiques déployez-vous chez Aldo ?

GB : Plusieurs choses. Nous activons une smart banner lorsque l’internaute accède au site mobile de la marque, rappelant au client qu’il peut bénéficier d’une autre expérience, d’un autre service, depuis l’application. Quand il active le lien, selon le contexte et le lieu, il a un accès naturel à l’application.

Deuxième point : dans toutes les communications faites à nos consommateurs, nous avons des extraits de contenus exclusifs à l’application, par exemple des extraits d’un look book que l’on peut avoir uniquement dans l’application, et nous le faisons clairement savoir.

Nous avons aussi d’autres techniques qui viennent en soutien : une petite carte imprimée rappelant le bénéfice de l’application, glissée dans les colis des commandes en ligne ; des affichettes en magasin rappelant elles aussi le bénéfice.

 

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Affiche dans le magasin pour inciter à utiliser l’appli mobile…

 

 

…et pour inciter à faire une demander d’essayage depuis son appli mobile :

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Et à mesure que nous étendons le nombre de magasins équipés de l’application associée et l’application consommateur, nos associés rappellent aux visiteurs l’expérience unique dont ils peuvent bénéficier dans ce magasin en utilisant leur appli. Nos magasins deviennent donc eux-mêmes des médias pour rappeler l’expérience de l’appli.

Dernier point : le niveau de qualité de l’appli, qui nous a permis d’être soutenu spontanément par l’industrie. Apple a mis en avant notre appli dans l’AppStore. Ce fut quelque chose de spontané de la part d’Apple.

 

:: Une manière pour l’industrie de reconnaître un travail bien fait offrant de la valeur au client ?

GB : La mission d’une appli doit être tangible, et elle va bien au delà du simple fait de pouvoir commander. Si en tant que consommateur je comprends qu’avec cette appli je peux avoir de nouveaux services – par exemple pouvoir synchroniser ma wish list avec l’inventaire dans le magasin, faire des requêtes impossibles à faire sur le site mobile, ou utiliser l’outil scan dans le magasin pour demander à essayer une paire de chaussures – alors grâce à ce set d’outils spécifiques, j’aurai une raison plus forte de télécharger et utiliser l’application.

Mais il ne faut pas mettre en compétition site mobile et appli. Au contraire il faut voir comment les deux vont se compléter, puis vont créer des liens l’un vers l’autre. Mon site web et mon site mobile sont des entrées universelles, qui à des moments clés invitent à continuer ou à compléter l’expérience sur l’application afin de bénéficier d’un certain niveau de services. Et nous savons aussi que, inévitablement, l’appli est plus téléchargée par des consommateurs qui sont les plus engagés, les plus loyaux et fidèles à la marque.

 

:: Utilisez-vous les Beacons ?

GB : Nous utilisons différents systèmes qui fonctionnent ensemble, beacon et geofencing, qui vont nous permettre de synchroniser l’appli avec le stock du magasin.

La beacon va nous signaler la localisation du magasin afin de nous assurer que l’information que va chercher l’application est liée à l’inventaire de ce magasin. Nous utilisons cette beacon pour envoyer le signal qui confirme le lieu et le stock à regarder.

Nous utilisons aussi les beacons pour avoir une information de géolocalisation plus précise, puisque l’avantage des beacons est d’avoir un niveau de précision très avancée, contrairement à du géofencing qui trace un cercle concentrique à partir d’un certain point. Une beacon va être très précise et spécifique à un point particulier.

Les beacons nous permettent aussi de pousser des messages pertinents aux utilisateurs de l’appli, pour compléter leur expérience.

 

:: Vous servez-vous des beacons pour engager des personnes qui passent à proximité d’un magasin ?

GB : Nous sommes prudents avec ceci car nous ne voulons pas devenir dérangeant. Nous restons beaucoup sur une base de sollicitation du consommateur. Mais sur certains consommateurs très actifs qui nous en feraient la demande, nous pourrions tout à fait avoir des alertes quand ils passent à proximité d’un magasin. C’est la combinaison du beacon et du géofencing qui nous permet d’offrir cette expérience.

 

:: Quels sont vos grands chantiers de 2017 ?

GB : Nous explorons tout ce qui nous permet d’augmenter le niveau de pertinence dans la personnalisation, la contextualisation, l’intelligence de la relation et de la recommandation. Nous travaillons aussi à rendre les connections plus fluides, plus instantanées et plus naturelles entre la marque et le consommateur, en ligne, et avec l’associé dans le magasin.

Nous testons énormément de plateformes et d’outils connectifs – les chatbots, les miroirs intelligents, la réalité augmentée. Mais il faut que la qualité d’exécution soit convaincante et que ces technologies nous apportent un vrai retour sur investissement.

POUR ALLER PLUS LOIN

Groupe Aldo http://www.aldogroup.com

 

 

Source : customer-insight-consulting

Digitalisation du point de vente

Digitalisation des magasins : des gains sur l’image et la fidélisation client

Author ParBertrand BREGEON

D’après une étude Samsung, menée en partenariat avec LSA, les distributeurs ont bien pris le virage du digital en magasin, multipliant les équipements. En revanche, l’étude souligne qu’il reste encore du potentiel sur le contenu, afin d’aller plus loin que la simple information produits. D’ailleurs l’objectif principal pour les distributeurs sur 2017 consiste à améliorer l’expérience client en travaillant l’image de marque et la fidélisation.

Le magasin de Boulanger, à Paris Opéra, a installé dans tous ces linéaires des tablettes tactiles afin de faciliter les tests produits et de trouver facilement des détails techniques.
Le magasin de Boulanger, à Paris Opéra, a installé dans tous ces linéaires des tablettes tactiles afin de faciliter les tests produits et de trouver facilement des détails techniques.
2,67/5. Les distributeurs se donnent une note moyenne sur leur niveau de digitalisation des points de vente, d’après l’étude de Samsung, menée en partenariat avec LSA. Un jugement réaliste à la lecture des résultats. Ainsi, 60 % des magasins ont déployé des écrans d’affichage (dont 20 % dans des sites pilotes) et 15 % prévoient de le faire. Le taux descend un peu pour les modèles tactiles (43 %) et les tablettes vendeurs (36 %), et chute pour les solutions de paiement mobile (25 %).

Du contenu encore très classique

Si on se focalise sur le contenu, il est à 86 % statique, autrement dit il s’agit de vidéo qui tourne en boucle. 41 % des distributeurs ont recours en revanche à la programmation pour changer les messages selon l’heure et le jour. Le contenu dynamique – à savoir un changement d’informations en fonction de la météo, des stocks, etc – n’est lui utilisé que par 31 % des distributeurs, en revanche 27 % prévoient prochainement de s’y mettre.

Un usage majoritairement pour la mise en avant de produit

Les dispositifs digitaux servent avant tout pour de la mise en avant de produits (88 %). Puis on retrouve loin derrière l’attractivité de la vitrine (37 %) puis l’affichage d’informations pratiques comme la météo (34 %) et la disponibilité des produits (33 %). Ce dernier item devrait à l’avenir pour les distributeurs monter en puissance (49 %), même si l’usage principal restera la mise en avant de produits (70 %).

Des gains sur le trafic

Les dispositifs digitaux servent pour un distributeur sur deux à générer davantage de trafic (54 %) et à ré-enchanter l’expérience client (42 %), puis à collecter de l’information (33 %). Ces données serviront d’ailleurs à travailler l’expérience client en personnalisant les offres et à renforcer l’argument commercial.
Parmi les impacts constatés, la digitalisation du point de vente améliore l’image de l’enseigne (44 %) et renforce la fidélisation et l’engagement du client (34 %), et permet une mise en avant des promotions et ventes flash plus efficace (30 %).
Mais parmi les principaux freins au déploiement de ces outils digitaux, les distributeurs pointent les moyens financiers (57 %), le manque de visibilité sur le retour sur investissement (51 %) et la difficulté de produire des contenus (40 %).

2017, année de l’expérience client

Parmi les objectifs clés pour 2017, un distributeur sur deux cite en premier l’amélioration de son expérience client. Cela passe notamment par la maîtrise des données collectées (19 %), tandis que 16 % des sondés annoncent vouloir digitaliser les points de vente et agrandir les magasins.

Méthodologie : Etude quantitative en ligne sur la cible Grande distribution en France (301 interviews Directeurs de magasins / Chef de rayon/Direction des sièges), menée du 7 au 23 novembre 2016.
Source : LSA
Expérience client

Intelligence artificielle, achats connectés : l’avènement des nouveaux modes de consommation

Author ParBertrand BREGEON

On constate un phénomène comparable dans les magasins avec de nouveaux modes de conso. El là, c’est le commerce physique qui fusionne avec le commerce mobile …#mobilefirst

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La consommation connectée : une nouvelle norme

Les chiffres ne cessent de confirmer un nouveau paradigme : la consommation connectée va devenir la norme dans nos économies numériques.

En 10 ans, les ventes sur internet en France ont progressé de 675% : ce sont désormais 35,5 millions de français qui effectuent leurs achats en ligne, 455 milliards d’euros sont dépensés en Europe, le marché mondial de l’e-commerce s’élève à 1200 milliards d’euros, dont 10% de m-commerce.

Les prévisions sont particulièrement heureuses, avec un marché mondial attendu en 2018 de 1900 milliards d’euros, dont 16% de m-commerce.

Même certains secteurs dégradés par une consommation atone ont vu leur croissance augmenter, c’est le cas du secteur de l’habillement. En effet en 2016, alors que le premier semestre présenta des conditions peu favorables en France : conditions météorologiques mauvaises, baisse de l’activité touristique conduisant à une diminution des ventes globales (-1,6%) le commerce en ligne du prêt-à-porter et de la mode progressait de 6,8%.

Un territoire sans cesse réinventé par l’innovation

S’il est une nouvelle donne, le commerce connecté n’en demeure pas moins très différent des ses débuts. Il ne s’agit plus aujourd’hui de numériser son catalogue commercial : les innovations se font plus complexes à mesure que les usages des consommateurs changent.

Les innovations vont dans les deux sens : du web vers le store ou l’inverse. Il s’agit désormais de penser en global, en écosystème d’interactions où le maître mot demeure la facilité – qu’elle soit d’usage, d’accès, de paiement ou de livraison.

L’un des exemples phares est le dernier né du pionnier américain : le store Amazon Go. Les clients-salariés de l’entreprise y sont invité à faire leurs achats sans passer par les caisses finales. Des capteurs développés par Amazon couplés à une solution en deep-learning détectent les produits, les enregistrent et les facturent au client, directement sur son compte Amazon sans qu’il ne s’inquiète du paiement.

A l’instar d’Amazon Go, c’est l’intelligence artificielle qui semble être la technologie la plus prometteuse et révolutionnaire pour le commerce de demain.

Comment l’intelligence artificielle va bouleverser l’e-commerce

D’aucuns décrivent l’IA comme la prochaine révolution industrielle, conséquence logique de la démultiplication tant des informations que de l’accroissement de la puissance de calcul des machines modernes – bientôt quantiques.

Il est intéressant dès lors de se demander en quoi elle peut impacter le e-commerce.

L’IA rend « humaine » la logique du search

Il est connu que l’un des principaux obstacles à l’achat sur le web est la difficulté pour le consommateur non averti de trouver le produit qu’il souhaite, alors même qu’il n’est pas certain de ce qu’il veut avant sa recherche.

Un moteur de recherche actuel fera correspondre à une requête mots-clés, des résultats logiques du point de vue de l’algorithme surtout. Mais il est clair que ces résultats ne tiennent pas compte de la logique humaine, l’individu raisonnant de sa propre manière sans comprendre les spécificités des mots-clés. Sa recherche ne sera donc pas optimale du point de vue de l’algorithme déployé.

En s’appuyant sur le traitement automatique du langage naturel, les recherches sur les sites marchands seront facilités : le consommateur pourra exprimer ses désirs avec ses propres mots, la recherche prendra en compte le contexte et les intuitions et les traduira dans les résultats.

In fine, les sites marchands répondront mieux à la demande de leur audience et moins de clients abandonneront leur volonté d’achat en ligne.

La grande illustration de cette tendance est bien sûr l’émergence rapide des chatbots, aux premiers rangs desquels ceux de Facebook, dont la vitesse d’implémentation est considérable : plus de 11 000 développés en trois mois, à la suite de l’annonce de leur lancement par Facebook.

 L’IA créée des shopping assistants vraiment utiles 

Si Siri est un exemple des prémices de l’assistant personnel artificiel, les solutions lancées ou à l’étude, telles que Viv, sont capables de comprendre davantage leur interlocuteur humain, capable d’agir à leur place : en commandant par exemple un taxi.

Un tel assistant shopping pourrait donc procéder aux achats, ce à quoi les sites devront nécessairement s’adapter, être repensés pour cet usage et intégrer l’« AI experience ».

Utiles pour le consommateur, les concierges artificiels vont l’être pour les entreprises également : leurs données permettront de connaître les habitudes précises des clients, ce qui permettra de prédire les comportements d’achats, les tendances et les goûts : de basculer vers un commerce prédictif en quelque sorte.

 

Source : Linked in, Thierry Petit

Expérience client

Y a t’il un truc qui cloche chez les annonceurs avec le média mobile ?

Author ParBertrand BREGEON

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Apporter le bon contenu au bon moment y compris dans la publicité ! Ce n’est pas nouveau, mais c’est primordial à l’ère où 8 millions des 13-15 ans utilisent Snapchat sur leur mobile avec un contenu fort, décalé… À l’ère où l’explosion de la data client est la principale préoccupation des marketeurs, à l’ère où il faut capitaliser sur les moments spécifiques du parcours client, à l’ère où plus de 80% du temps mobile est passé dans les apps, à l’ère où le trafic mobile devient plus important que le desktop, à l’ère où l’on passe 1h26 par jour en moyenne sur son smartphone, à l’ère où 81% des 15-24 ans sont utilisateurs des messageries ouvertes en moyenne 9 fois par jour…etc…

Et bien, on est toujours avec un média, le mobile (Internet mobile) qui est encore sous-investit au regard du desktop !

Y a-t-il un truc qui cloche chez les annonceurs avec le média mobile ? Vous avez la tête dans le guidon pour ne pas comprendre les phénomènes et les usages profonds de vos clients et futurs clients ? Vous manquez de temps pour éduquer vos collaborateurs ? Votre staff n’y comprend rien ? Ou vous avez du mal à comprendre vos clients et leurs parcours qui n’est pas linéaire ? Il y a trop de solutions, d’outil sur le sujet ? Les agences que vous utilisez ont du mal à vous former à propos de cet environnement et des enjeux ? On ne vous propose pas les formats adaptés à votre cible ?…

Ci-dessous de nombreux insights d’après l’un des meilleurs baromobile OMD France et SFR Regie 2016 (40 slides) qui parle aussi des messageries, des bots, de l’AR, de la géolocalisation, de l’omnicanal…

On ne devrait plus avoir besoin de certaines infos du baromètre pour comprendre que le mobile et l’objet connecté, l’écran N°1.

 

 

Expérience client

La place du mobile dans les stratégies médias

Author ParBertrand BREGEON

Malgré un marché publicitaire mobile complexe, les investissements sur mobiles explosent au premier trimestre 2016, avec une croissance de 71%.

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Les investissements publicitaires sur mobiles ont encore augmenté de 71% au 1er semestre 2016. Mais contrairement aux années précédentes, cette croissance semble être aujourd’hui moins subie par les annonceurs que recherchée. Plus matures vis-à-vis des supports mobiles, les marques y trouvent désormais de vraies opportunités de communication et le moyen de créer plus de proximité avec leurs clients…

 

Au 1er semestre 2016, avec une croissance de 71%, les investissements sur mobiles explosent.

Afin de dresser un nouvel état des lieux de la perception du mobile et de son intégration dans les stratégies médias, le SRI a choisi de reconduire l’étude qualitative menée en 2014 par Harris Interactive auprès des annonceurs.

Cette deuxième édition montre que l’environnement et les pratiques ont clairement évolué en 2 ans.

Plus matures, les décideurs ont dépassé certaines contraintes liées aux devices mobiles. Ils semblent mieux informés sur les prestataires, les offres, les dispositifs et les formats et montrent clairement que ce sont digital et mobile qui sont devenus incontournables en matière d’investissements publicitaires.

 

Une attitude de « Test and learn » assumée

Les annonceurs décrivent un marché publicitaire mobile complexe, avec de nombreux acteurs et une grande diversité de l’offre.

Ils passent beaucoup de temps à rencontrer des partenaires pour s’informer sur les nouvelles technologies et solutions afin de ne pas se laisser dépasser par la constante évolution du paysage.

Ils testent plusieurs solutions et cherchent les bons partenaires qu’ils pourront reconduire sur de prochaines campagnes.

 

Le Mobile est encore considéré comme un marché complexe et les annonceurs attendent que l’offre se clarifie.

 

Un passage obligé dans une stratégie globale cross-device

Les annonceurs conçoivent le Mobile comme l’outil incontournable du quotidien mais relèvent encore de nombreuses difficultés opérationnelles telles que la mesure de visibilité ou les indicateurs de couverture & répétition.

Les annonceurs comprennent de mieux en mieux les opportunités et innovations technologiques des devices mobiles telles que géolocalisation, drive to store, réalité augmentée, synchronisation avec la TV, appréhension de la cible jeune etc.

 

Le Mobile appelle une interprétation spécifique des indicateurs et n’échappe pas à la nécessité d’une bonne définition d’objectifs de campagnes et des KPI à restituer.

 

Un équilibre à trouver entre créativité & respect de l’expérience utilisateur

Les annonceurs ont à cœur la question de l’intrusivité des formats publicitaires notamment sur mobile, notion exacerbée sur un device considéré comme très personnel.

Ils ont majoritairement recours aux formats bannières et interstitiels qu’ils jugent néanmoins assez peu satisfaisants.

Ils cherchent donc à tester des formats innovants : interactifs, native (inread ou infeed), social ads ou publicités vidéo courtes.

Le Mobile impose de trouver des formats et une narration publicitaires à la hauteur du temps passé et des usages de ce device mais aussi respectueux de l’expérience utilisateur et de son intimité.

 

Le rôle crucial des partenaires

Les annonceurs ont confiance en leurs partenaires agences qu’ils jugent bien au fait des nouvelles technologies et des formats disponibles.

Ils apprécient que les régies soient force de propositions créatives sur les dispositifs, en renfort de leurs agences créas.

L’interprofession a aussi un rôle majeur à jouer pour les aider à décrypter le marché au travers d’une nomenclature des offres, des prestataires et de la définition partagée de grands enjeux (mesures, visibilité, intrusivité etc.).

Le Mobile fait face à un important enjeu de normalisation des positionnements et pratiques.

 

En conclusion, selon Harris Interactive, un nouveau modèle reste à inventer pour communiquer sur mobile. Pour les annonceurs, il combinerait plus d’intelligence et davantage de qualité, il passerait aussi par une optimisation du parcours client et une vraie révolution des modèles créatifs.

 

Source : comarketing-news

 

Expérience client

« La bataille pour livrer en 2 ou en 24 heures n’est pas essentielle »

Author ParBertrand BREGEON

Pas facile de prendre position … Quand on voit le succès du Click&Collect sur d’autres secteurs d’activités… Quand on voit la croissance des apps de m-commerce… Le shopper est de plus en plus éduqué et de plus en plus en attente d’une expérience d’achat differente, valorisante et digitale… LE PRIX est le critère N°1 mais quand on est sur le terrain au contact on sent bien… qu’il sera une condition nécessaire mais pas suffisante pour rester en haut de l’affiche..

A l’occasion des Favor’i de l’e-commerce, dont il était membre du jury, Michel-Edouard Leclerc décortique les leviers sur lesquels mise son enseigne et explique pourquoi il ne craint pas Amazon.

Michel-Edouard Leclerc

JDN. E.Leclerc détient 48% de part de marché sur le drive en France mais la croissance du format s’essouffle. Qu’est-ce qui va prendre le relais ?

Michel-Edouard Leclerc. Le drive a tiré la croissance d’E.Leclerc jusqu’à la fin de l’année dernière, en représentant quasiment 50% de notre croissance annuelle. L’hyper, dont nous avons beaucoup revitalisé l’offre et l’attractivité générale, a repris les rênes de la croissance cette année. Le drive et l’offre Internet restent embryonnaires, donc ils vont continuer à croître. Mais nous ouvrons moins de drives qu’avant – une trentaine seulement cette année – et ils sont plus petits. Positionné sur les 7 500 références les plus courantes, le drive est le moteur des courses « corvées », répétitives. Mais l’hyper va rester le navire amiral, notamment parce que nous y investissons beaucoup pour que le parcours du consommateur devienne une expérience plaisir.

 

Votre fonctionnement en coopérative explique-t-il que vous n’ayez jamais lancé de cybermarché ou que vous concluiez peu d’acquisitions ?

Il est vrai que Carrefour et Auchan, en tant que sociétés intégrées, savent mobiliser leur capacité d’investissement plus rapidement. Mais nous avons racheté des sites, comme en 2013 l’e-boutique de lentilles Candelens et le site de parapharmacie Santessima, et rien ne nous empêche d’en acquérir d’autres. Nous aurions très bien pu racheter un site comme Rueducommerce, par exemple. Simplement, nous ne subissons pas de pression pour accélérer sur Internet. Nos hypers et nos drives marchent bien et notre modèle est rentable en étant le plus compétitif du marché.

 

Justement, quel est votre objectif sur Internet ?

Nous pensons faire passer la part du Web – drive et sites spécialisés – dans notre chiffre d’affaires de 6% en 2015 à 10% en 2020. Ce serait une belle progression, d’autant que ce n’est pas une obligation. Prenez la livraison à domicile. C’est une problématique de grandes villes. Ce sera une opportunité à l’avenir, mais là où nous sommes présents actuellement, à Concarneau, à Niort ou à Pau, le marché porteur, c’est l’hyper et le drive, qui est dix fois plus important que la livraison à domicile. Même dans notre siège d’Ivry-sur-Seine, à deux pas du périphérique, les salariés n’ont pas demandé à pouvoir être livrés en deux heures, mais à ce qu’on ouvre un drive juste à côté.

 

« Quand Amazon viendra nous concurrencer, il devra revoir son modèle d’exploitation logistique »

Vous n’irez donc pas sur ce créneau ?

La bataille pour livrer en 2 ou en 24 heures, à drone ou à cheval, n’est pas essentielle. Ce n’est pas ce qui tire le marché des caves à vin, celui des fruits et légumes, ni les dépenses d’un foyer moyen français. C’est un créneau intéressant intellectuellement mais pas prioritaire. D’ailleurs le coût marginal pour livrer à Paris en 3 heures est exorbitant. Le magasin E.Leclerc de So Ouest à Levallois-Perret le fait et ça lui coûte une fortune. Un hyper peut sponsoriser ça mais pour un pure player, c’est impossible aux mêmes tarifs que nous. C’est pour ça qu’Amazon est 20% plus cher.

 

Vos concurrents se fourvoient-ils en développant la livraison à domicile, notamment depuis leurs magasins de proximité pour livrer plus vite ?

Il existe une demande pour la livraison à domicile chez des CSP+ très urbains, de même qu’il y a un marché pour Monoprix à Paris. Il faut que quelqu’un le prenne. Mais ce n’est pas pour nous car ce n’est pas notre modèle. On nous parle sans cesse d’Amazon. En tant que pionnier, Amazon a été longtemps seul et faisait figure de modèle. Mais le jour où il viendra concurrencer E.Leclerc, Carrefour et les autres, il devra baisser ses prix et adapter son modèle d’exploitation logistique. On agitait les mêmes chiffons rouges avec Costco et Métro et au final, il ne s’est rien passé. Les discussions technologiques sont passionnantes, mais au bout, il y a le client qui paie et qui essaiera toujours de payer le moins cher possible.

 

Si accélérer sur le Web n’est pas une obligation, à quoi servent vos e-boutiques spécialisées dans la parapharmacie, le sport, les bijoux, etc. ?

A préparer l’avenir, et à apprendre à conquérir le marché des grandes villes et des centres villes. De même, nous avons signé avec InPost pour déployer des consignes automatiques, d’abord sur nos parkings et dans nos galeries commerciales, peut-être à moyen terme dans les immeubles ou sur les parkings publics. C’est du chiffre d’affaires supplémentaire mais cela reste marginal par rapport à l’axe stratégique central de l’hyper et du drive.

« Le succès de Leclerc Drive est moins celui de son format que de son offre commerciale »

Notre enseigne fait 46 milliards d’euros de chiffre d’affaires TTC en France et nous prévoyons 3% de croissance cette année. Donc nous n’allons vraiment pas chercher du business tous azimuts. C’est notre force. Nous n’avons pas la même obligation de croissance qu’Amazon. N’ayant pas encore de réseau physique, il doit aller chercher son chiffre d’affaires dans la livraison à domicile en livrant de plus en plus vite, avec des coûts de plus en plus élevés. Nous ne sommes vraiment pas ébranlés par sa première tentative dans les courses du quotidien. Il deviendra d’ailleurs sans doute une plateforme de livraison pour les distributeurs déjà installés.

 

Que pensez-vous de l’entrepôt que Carrefour a mis en service à l’est de Lyon pour préparer les commandes drive avant de les dispatcher dans les hypers et supers de la région lyonnaise, afin de les décharger du picking ?

Le succès de Leclerc Drive est bien moins celui de son format que de son offre commerciale. C’est elle qui fidélise les consommateurs. Notre réussite foudroyante, par rapport à Carrefour Drive par exemple, tient à la bonne gestion de nos drives, qui nous permet d’y vendre aux prix de l’hyper. Cette constance omnicanale est une force considérable. Nos centres sont capables de vendre pas cher et de gagner de l’argent aussi bien dans un drive accolé à l’hyper que dans un deuxième drive déporté de l’autre côté de la ville, à la sortie du parking d’un hyper concurrent.

Toutefois, il n’y a pas qu’un seul modèle de logistique. Cela coûterait trop cher à Carrefour d’installer son entrepôt à la sortie de Paris. Mais mettre un entrepôt E.Leclerc à la sortie de Brest ne pose aucun problème. Leur nouveau modèle d’entrepôt est donc intéressant pour pénétrer dans les grosses conurbations – où, historiquement, nous ne sommes pas – et livrer des drives piétons déportés, des points relais, des casiers… Pour notre part, nous avons investi 750 millions d’euros dans le renouvellement de nos 16 plateformes régionales. Mais il ne s’agit que d’aligner nos moyens logistiques sur notre promesse commerciale, pour ne pas être décevant comme Amazon Prime Now.

 

« La grande mutation de la consommation portera sur les contenus »

Quelles seront les prochaines grandes vagues qui selon vous bousculeront le retail et la consommation ?

La grande mutation de la consommation portera sur les contenus, et pas uniquement sur les moyens que sont par exemple le drive ou la livraison à domicile. La diffusion des savoirs que permet le digital génère de nouvelles demandes. Par exemple, hier le bio était une préoccupation des bobos, à laquelle distributeurs et industriels n’opposaient que du marketing. Aujourd’hui c’est le signe d’une exigence de traçabilité, de certification par des tiers et d’envie de protection du terroir, qui constitue une vraie demande générale. On peut s’attendre au même phénomène sur le non-alimentaire. Les appareils électroménagers de consommation courante, par exemple, devront être plus sûrs, plus durables et plus fun ! Toute l’offre de produits courants va devoir être remise à niveau à l’aune de ces nouvelles exigences. Ce sera un facteur très différenciant entre les enseignes.

 

Quelle est votre ambition pour 2020 ?

E.Leclerc fera toujours partie des leaders de la distribution française en nombre de clients et en chiffre d’affaires. Nous aurons le plus fort taux de fidélité. 10% de notre chiffre d’affaires proviendra du digital. Mais pour répondre vraiment à la demande des nouveaux consommateurs, nous serons avant tout parmi les mieux disants en termes d’environnement, de nutrition, de qualité et de diversité de l’offre.

 

Vous étiez membre du jury des Favor’i. Que vous ont inspiré les finalistes du prix du meilleur espoir e-commerce ?

Les candidats étaient tous passionnants. Beaucoup d’entrepreneurs se contentent de mettre en avant la nouveauté d’une application ou l’exclusivité d’un brevet, sans se préoccuper de justifier le potentiel de retour sur investissement. Là, tous les projets avaient leur raison d’être. Par exemple Agriconomie se construit sur un vrai potentiel de marché, tant les agriculteurs sont dépendants des tarifs prohibitifs des coopératives qui les approvisionnent. Hellocasa, sur le secteur encore très peu organisé des petits travaux, fait aussi sens, surtout en s’appuyant sur le parrainage de grandes enseignes. Tous étaient très bons dans l’exercice, très commerçants, avec des personnalités fortes et ambitieuses.

 

Source : Journal du Net