En partant de la carte de fidélité du client, Franprix se cale sur les tendances et les attentes du marché. Une solution “mobile only” de vente en ligne pour une enseigne 100% urbaine cela s’entend et l’exemple Monoprix a du les inspirer. Livraison en 40 minutes par coursier même le dimanche pour un coût raisonnable sur les petits paniers et gratuite au dessus de 30€. L’offre est adaptée : formules repas ou kit apéro et surtout l’accès au concept “mandarine” marqueur incontournable de Franprix. La solution est pertinente… mais dans le contexte actuel avec l’arrivée de Leclerc Chez Moi de E.Leclerc, il va falloir travailler sur les prix.
Depuis cet été, les clients de l’enseigne de proximité peuvent, entre autres, faire leurs courses sur leur mobile et se faire livrer dans un délai de quarante minutes. L’application est lauréate de la catégorie m-commerce des Trophées LSA de l’Innovation 2017.
Concentrer tous les services dans une seule et même application mobile. Voici le parti pris de Franprix lors de la conception de sa nouvelle solution, lancée en juin. L’enseigne propose donc aux clients de s’identifier via leur carte de fidélité. Pour ceux qui n’auraient pas souscrit, tout peut se faire à partir de l’application pour une gestion entièrement dématérialisée. Avec leur mobile, les consommateurs accèdent aux informations concernant les magasins : géolocalisation, horaires, promotions du moment.
Mais la véritable nouveauté réside dans l’ajout d’une fonction m-commerce. Jusqu’ici, Franprix ne proposait pas de vente en ligne, que ce soit depuis un ordinateur ou un mobile. En tant qu’enseigne urbaine par excellence, Franprix a opté pour un service uniquement sur smartphone, Android ou iOs.
Plus précisément, la promesse client porte sur une livraison en maximum quarante minutes à Paris et dans une vingtaine de communes limitrophes. L’offre porte sur 3 500 références de produits Franprix et de marques nationales (produits secs, frais, surgelés, épicerie, boissons, etc.) ainsi que sur les marqueurs du concept Mandarine comme le jus d’orange frais ou la barquette de poulet rôti. L’appli propose aussi des formules repas et des kits apéro.
Des magasins pour les commandes
Pour la préparation de la commande, quinze magasins sont sur les rangs. « Ces points de vente disposent de toute l’offre, qui a été restreinte à une à deux marques par unité de besoin. Ils ont en outre suffisamment de personnel pour remplir cette tâche », précise Adrien Garçon, chargé de mission auprès de la direction générale de Franprix.
Côté tarif, l’enseigne a pris le parti d’unifier les prix, quel que soit le lieu d’expédition. La livraison se fait ensuite par coursier. Le service coûte 2,90 € pour toute commande inférieure à 30 € et devient gratuit au-delà. Les livraisons se font du lundi au samedi de 9 heures à 21 heures et de 10 heures à 13 heures le dimanche. « Nous avons déjà eu 130 000 téléchargements et nous gérons une centaine de commandes par jour, détaille Adrien Garçon. Notre objectif à terme est de tripler les volumes. » L’enseigne va prochainement accroître la communication digitale autour de son application afin d’inciter les consommateurs à tester le service.
Application mobile Franprix : les plus
3500 références disponibles à la livraison à Paris et dans une vingtaine de communes limitrophes
Accès aux marqueurs du concept Mandarine (jus d’orange frais, barquette de poulet rôti, menus, etc.)
Nouveau petit test confidentiel de Philipps (ils persistent) avec l’enseigne belge Albert HEIJN autour d’une Apps qui utilise le LIFI (le WIFI par la lumière) comme techno pour travailler autour de la géolocalisation instore des produits et des users …
Albert Heijn testera, à partir du 7 mai, une application visant à faciliter le parcours d’achat du consommateur. Cette app d’itinéraire en magasin sera testée aux Pays-Bas. Une information de iCulture.
Albert Heijn, en collaboration avec Philips et Aisle411, testera prochainement une application d’itinéraire dans sa succursale de Hoofddorp et ce, durant plusieurs mois. Concrètement, il s’agit là d’une sorte de Google Maps qui guide le client en magasin en fonction de sa liste de courses. Un service similaire existe déjà sur l’application mobile d’Albert Heijn, Appie. En effet, le client qui y remplis sa liste de courses peut retrouver celle-ci rangée en fonction du parcours d’achat. Toutefois, il ne s’agissait pas là d’une science exacte et il pouvait arriver que malgré les indications, le consommateur ne trouve pas un produit. Le retailer a semble-t-il trouvé une solution à ce problème.
Provoquer l’achat impulsif
En plus du parcours d’achat, l’app propose également des promotions et réductions en fonction du lieu où se trouve le client. De cette façon, le retailer entend provoquer l’achat impulsif et ainsi augmenter son chiffre d’affaires, mais aussi offrir une meilleure expérience d’achat à son client.
Une mine d’informations
Qui plus est, une telle application permettra à Albert Heijn de collecter une mine d’informations précieuse sur le comportement d’achat de sa clientèle. Il peut, par exemple, comprendre le parcours d’achat de ses consommateurs ou encore savoir quels produits ils recherchent. Le retailer peut ainsi adapter l’agencement de ses points de vente.
Intrusivité
Certains retailers faisant usage de ce type de technologie font passer le consommateur par des rayons comme celui des chips ou des sucreries, en vue de provoquer un achat. Mais Albert Heijn dit ne pas croire en cette méthode, affirmant qu’en usant de ce stratagème, le risque est que le consommateur se sente manipulé et perde donc confiance en son enseigne. La récolte de données poussée à l’extrême est un autre risque et une crainte dans le chef de nombreux consommateurs face à de telles initiatives.
Tous ces risques seront analysés durant la phase de test. Une évaluation sera ensuite réalisée avec la clientèle en vue de savoir comment l’améliorer. L’app pourra ensuite être déployée.
Après le rachat de Whole foods par Amazon aux US, c’est Alibaba qui rachète la plus grande chaîne d’hyper de Chine. Leur objectif est clair : Transposer les codes du web instore. L’utilisation des datas pour plus de personnalisation, la fluidité du parcours et la reconnaissance du client seront au coeur de la stratégie. On peut se poser la question du pourquoi ? mais à l’heure où l’omnicanal est devenu le standard ultime, il est aussi naturel pour eux d’être omnicanal. Mais en fait, il faut pousser l’analyse un peu plus loin car quelque soit leur expertise dans la connaissance du client, de ses habitudes ou de ses usages …. les pures players n’ont jamais réussi à compenser un manque qui est l’essence même de la relation client : le point de contact physique !!! C’est sur cet avantage que les magasins physiques se reconstruisent : omnicanaux, phygitaux car ils en sont les détenteurs historiques. Et la partie vaut la peine d’être jouée car il ne sera pas évident pour ces pures players de gérer du client physique : ses humeurs, la démarque inconnue, ses exigences, ses différences…
O2O pour “Online to Offline”… Depuis quelques temps déjà, les pure players du commerce en ligne multiplient les incursions vers la vente physique.
Pourquoi et comment ces géants du web veulent-ils désormais avoir pignon sur rue et quels enseignements les commerçants traditionnels peuvent-ils en tirer?
Nous entendons beaucoup parler des difficultés que connaissent les enseignes de vente au détail traditionnelles, qui souffrent de la concurrence des revendeurs en ligne. Alors, pourquoi certains des plus grands revendeurs en ligne adoptent-ils maintenant la démarche inverse ?
Dans les actualités récentes, Alibaba.com va débourser 2,87 milliards de dollars pour acheter 36 % de Sun Art Retail Group, la plus grande chaîne d’hypermarchés de Chine. La raison a été très clairement énoncée par Daniel Zhang, directeur général d’Alibaba :
« Les magasins physiques jouent un rôle indispensable durant le parcours des consommateurs et à l’ère de l’économie numérique, devraient être améliorés grâce aux technologies orientées données et aux services personnalisés, ».
Alibaba a été un précurseur de cette tendance, investissant l’an dernier 9, 3 milliards de dollars dans des magasins traditionnels depuis 2015, notamment dans les bars et cafés, supermarchés et concept stores.
L’été dernier déjà, Amazon a payé 13,7 milliards de dollars pour acquérir Whole Foods, ce qui a permis au géant en ligne d’accéder, presque du jour au lendemain, à des marchés à forte densité très convoités.
Amazon a en outre annoncé un partenariat avec Kohl’s, afin de proposer des retours gratuits dans 82 des magasins de l’enseigne à Los Angeles et Chicago. Amazon a également ouvert 13 librairies, principalement sur les côtes est et ouest ; et deux ouvertures prochaines ont également été annoncées. Dernièrement, le géant en ligne a également ouvert un magasin sans caisse résolument novateur à Seattle, Washington.
Les revendeurs numériques deviennent également des revendeurs physiques.
Il est évident que la vente au détail se trouve dans une phase de transition. Alors, pourquoi ces géants en ligne s’intéressent-ils au monde hors ligne ?
Une des principales raisons est qu’ils ont pris conscience qu’une présence physique est une composante fondamentale de l’ensemble du client. La réalité est que lors de nombreuses expériences d’achat, les consommateurs veulent encore pouvoir toucher et ressentir les produits avant de les acheter.
Le cas de figure le plus répandu consiste à se rendre dans un magasin local, afin d’examiner le produit au plus près, avant d’effectuer la commande en ligne. Et si des clients souhaitent retourner un produit qu’ils ont acheté, ils sont encore nombreux à préférer le filet de sécurité qu’offre un retour dans un magasin physique. Par exemple, si vous avez acheté un vêtement qui ne vous convient pas, le retour de l’article peut être une procédure fastidieuse.
Voilà pourquoi une présence physique est tellement importante, qu’il s’agisse d’un partenariat avec un magasin (à l’instar de celui d’Amazon et de Kohl’s) ou de magasins de marque, dans lesquels les retours et échanges peuvent être effectués avec plus de facilité.
La lutte acharnée pour proposer une expérience réellement omnicanal.
De nouveaux canaux apparaissent continuellement, des applications vocales comme Amazon par Alexa aux périphériques connectés et aux vitrines interactives. La vente au détail multicanaux, dont l’essor est principalement dû au lancement de nouveaux canaux numériques, devait rapidement évoluer pour proposer une expérience omnicanal homogène, conforme aux attentes des clients.
Cela justifie-t-il donc, d’un point de vue commercial, l’ouverture de nouvelles voies vers le monde hors ligne ?
Tout à fait ! Aux États-Unis, Amazon a capturé 44 % du marché de l’e-commerce actuel, mais environ 90 % des ventes se déroulent encore hors ligne.
Et sur le marché chinois de la vente au détail, en plein essor, 80 % des transactions ont lieu dans les magasins. Notre vie en ligne est devenue tellement importante que nous négligeons souvent le fait que l’immense majorité des ventes au détail a toujours lieu hors ligne.
Une forte puissance sur les marchés locaux, grâce aux magasins physiques.
La nouvelle stratégie de Nike consiste à adopter une approche locale, avec une nouvelle campagne visant à promouvoir « l’activité locale à l’échelle mondiale » en développant les services proposés aux clients dans 12 villes, en commençant par Londres. Cette approche pourrait aboutir à l’élaboration de produits très ciblés pour ces villes stratégiques, qui devraient représenter 80 % de la croissance de l’entreprise au cours des années à venir.
Les revendeurs doivent également réfléchir à des manières novatrices de franchir l’ultime frontière en matière d’expérience client.
L’acquisition créative par IKEA du service de bricolage en ligne Task Rabbit permettra de garantir la satisfaction de ses clients, en éliminant l’un des aspects les plus complexes du parcours client : l’assemblage des meubles.
La vente au détail connaît une grande transformation. L’expérience client ne se termine pas lorsqu’un client quitte un magasin ou ferme son navigateur.
La clé de voûte du nouveau monde de la vente au détail consiste à associer des solutions d’e-commerce orientées données, privilégiant l’expérience, et des magasins traditionnels pour proposer des parcours client parfaitement fluides.
Une tribune de Laurent Bouteiller, Regional Sales Manager de Sitecore
A l‘heure où les surfaces en GD se réduisent, où le non-alimentaire quitte doucement les rayons des hypers, il est aujourd’hui acquis que sur le non-alimentaire aucun généraliste ne saurait rivaliser avec AMAZON et ses 300 Millions de références… La réflexion et les actions pour ré-allouer les espaces ou les mettre en scène sont donc devenues une priorité. Même s’il reste relativement “standard” en terme d’agencement, le nouveau concept de “place de marché” d’Intermarché déployé au Portugal vaut que l’on s’y arrête. D’abord par son ampleur : le concept occupe près de 50% de la surface de vente, ensuite par le fait que l’on sait que l’avenir des grande surfaces se construira autour du frais et de l’expérience client et puis surtout par les résultats obtenus en terme de CA (+33%) et de marge … A suivre en France !
Anne Saintemarie, la patronne d’Intermarché au Portugal, a partagé lors des Ateliers du Frais de Linéaires les résultats ébouriffants du nouveau concept expérimenté là-bas par l’enseigne. Une relance par le frais, dans un pays accro à la promo, qui fait beaucoup réfléchir en France.
Une « place de marché » a été imaginée pour les Intermarché de plus de 2000 mètres carrés. « C’est une vraie place, qui ressemble à une place et pas à un corner,appuie celle qui est aussi adhérente et a transformé son Intermarché « hiper » de Lagos (2500 mètres carrés) il y a maintenant près d’un an. La zone occupe presque 50% de la surface du magasin.«
Outre le décorum, spectaculaire, l’agencement circulaire du rayon fruits et légumes frappe d’emblée. Une configuration atypique qui ne pénalise pas les volumes dans la mesure où Intermarché prend aussi soin de laisser les grosses rotations promo sur palettes.
Le reste de la place de marché s’articule autour de rayons aux thématiques fortes et souvent originales. Ici un stand « alimentation saine », là un kiosque « yaourts et jus frais ». L’incontournable comptoir à sushis est exploité en propre, le rayon pizzas et rôtisserie capitalise sur le fait maison.
Les stands coupe boucherie et marée sont mis en valeur, tandis que le fromage et la charcuterie, en revanche, présentent l’essentiel de leur offre en frais-emballé.
+33% de CA, +3 points de marge
L’ensemble se révèle plutôt bien équilibré. Depuis la transformation (qui incluait un agrandissement de 500 mètres carrés), le CA produits frais de l’Intermarché de Lagos a bondi de 33%. Mieux : le taux de marge a progressé de 3 points.
Le chiffre d’affaires global, porté par le frais, est en croissance de 27%. « Le magasin recrute de nouveaux clients et le panier augmente« , se réjouit Anne Saintemarie.
L’expérimentation menée à Lagos a déjà redessiné la vocation des gros supers du Portugal et se décline dans des versions adaptées aux plus petites unités. Son nom de code : « 2020e ».
Le modèle est évidemment très inspirant pour la France, au moment où la direction de l’enseigne planche justement sur un nouveau concept (révélation attendue pour la fin de l’année 2018). Ce n’est pas un hasard si la cellule d’adhérents missionnée sur le sujet compte parmi ses membres… une certaine Anne Saintemarie.
Nike test la pertinence d’une appli mobile pour améliorer l’expérience client en magasin. reconnaitre le client à son arrivée, proposer un paiement inapps sans passer par les caisses, réserver des articles (click & collect)…. etc. On va dans le bon sens évidemment. Mais ils vont plus loin car l’objectif de l’application à terme est de s’adapter aux envies et aux goûts du shopper de l’instant en personnalisant à outrance la relation. Les fonctionnalités SNKRS sTASH ou SHOCK DROP en sont de beaux exemples. Dans un cas, on débloque des produits exclusifs à partir de la géolocalisation mobile, dans l’autre on reçoit des alertes mobiles surprises …. #frenchretail : on se réveille, le monde change !
Brief:
Nike plans to test a mobile app that will recognize shoppers when they enter stores, let them scan for product availability in their area and check out and pay without waiting in line. CEO Mark Parker announced the plans last week in an earnings call that said the company’s sales grew 7% to $9 billion in fiscal Q3 2018 from a earlier.
The mobile app also will let shoppers reserve products that can be retrieved from a store locker to try on before buying. The first two stores to test the concept in the next quarter will be in Portland, OR, and at The Grove mall in Los Angeles before the concept scales to more locations with potentially additional capabilities to enhance shoppers’ in-store experience.
Nike also acquired data analytics company Zodiac in a move to better understand customer lifetime value. The acquisition is part of the company’s broader Consumer Direct Offense strategy to develop products faster with stronger shopper personalization, per ZDNet.
Insight:
Nike’s plans to test out broader in-store mobile functionality with the App at Retail shows how the maker of athletic apparel intends to adapt to the changing tastes and shopping habits of younger consumers, who often search for deals or availability on mobile phones while browsing in stores. A number of retailers are doubling down on mobile with an eye toward enhancing brick-and-mortar retail experiences. One of the most visible this year is Amazon Go, a cashier-less concept. Replicating the Amazon Go approach will be tough for a lot of retailers because of the tech investment required, but savvy retailers like Nike are looking at borrowing elements of Amazon Go for their stores.
Nike’s ramped up mobile strategy will be particularly important for markets like China, where the company’s sales surged 24% last year, overcoming a 6% decline in North America. Nike’s strategy to boost revenue also includes more direct-to-consumer sales, more investment in women’s footwear and apparel, piloting a test with Amazon to rid the market of counterfeit goods, and the launch of a digital styling service Stitch Fix, per CNBC. Together, these efforts signal that Nike is going all in on embracing digital tech to optimize its marketing and ramp up personalized touches to ease customers’ shopping experiences.
The direct-to-consumer push includes programs like SNKRS Stash that lets shoppers unlock access to exclusive Nike and Jordan products using mobile geolocations, and Shock Drop for surprise mobile alerts that let people buy sneakers instantly through its app or at a nearby Nike store. Nike also launched its Nike+ and SNKRS apps globally to interact with customers in more markets.
Last month, the athletic apparel company combined augmented reality (AR) and shopping technology for a first-ever activation on Snapchat. Its Jordan Brand recreated basketball legend Michael Jordan’s famous free throw line dunk in 1988, hosted a fan event and sold out of pre-release merchandise in minutes. More recently, Nike China and ad agency Wieden + Kennedy Shanghai this month produced a video game that can be personalized while customers test run a new line of shoes on a treadmill in stores in Shanghai, Beijing, Guangzhou and Chengdu.
S’adapter aux nouvelles attentes du consommateur. La chose parait être une évidence mais au quotidien on se rend compte que c’est plus compliqué à traduire sur le terrain. Si tout le monde a intégré l’existence la fameuse ménagère de moins de 50 ans si chère aux spots TV des années 80, le retail n’arrive pas à se transformer pour répondre aux attentes des nouvelle ménagères de 2018 : Les Millennials et leurs habitudes “so web”, “so mobile” … : usage de la technologie, personnalisation, instantanéité, plaisir qui ne sont pas basés exclusivement sur le prix vont caractériser leurs comportements. La révolution est désormais dans la demande et non plus dans l’offre qui a formaté toutes les équipes terrain du retail depuis 1963. Le boss de TARGET reconnait d’ailleurs avec humilité (et c’est rassurant) que leur business modele n’est plus vraiment en adéquation avec les attentes de leurs clients …
Le salon Shoptalk 2018 dont la troisième édition se tenait la semaine dernière à Las Vegas a été riche d’enseignements. Frank Rosenthal expert en marketing du commerce en a isolé 5 d’entre eux pour LSA, en s’appuyant notamment sur les interventions remarquées des patrons de Target, Macy’s, Ocado, Jet.com, Bonobo’s et Amazon Go.
Le salon Shoptalk 2018 dont la troisième édition s’est tenue du 18 au 21 mars à Las Vegas a été riche d’enseignements. Plus de 8350 visiteurs étaient présents (dont plus de 700 CEO), représentant 3000 entreprises pour assister à cet évènement devenu en trois ans le grand challenger du Retail’s Big show de la NRF à New York. Cette année, on pouvait choisir parmi plus de 300 speakers. Globalement, le salon Shoptalk a confirmé la profondeur et rapidité des évolutions du retail. Le changement radical touche tout le monde des plus gros acteurs aux nouveaux venus et ce n’est que le début, tant on a pu voir au fil des conférences les enjeux de l’intelligence artificielle et des assistants vocaux. Apres 4 jours de conférence et après avoir écouté 63 speakers, voici quelques enseignements (non exhaustifs) à retenir :
1. Plus que jamais, il est nécessaire de s’adapter aux nouvelles attentes des consommateurs
David Jaffre, Chairman et CEO de Ascena Group très présent dans le textile, avec notamment DressBran, Ann Taylor ou encore Lane Bryant, s’est livré à l’exercice d’énumérer les changements concernant les attentes des clients. Il en relevé 6 :
1. La personnalisation « Reconnaissez moi et comprenez-moi »
2. La précision « je veux le produit que j’ai choisi »
3. La transparence « je veux savoir ce que j’achète »
4. La valeur (value) « Je le veux à un bon prix »
5. Le plaisir de l’expérience d’achat (entertaining) « Je ne veux pas avoir le moindre ennui, la moindre difficulté »
6. La rapidité « je le veux tout de suite, maintenant »
Zia Daniell Wigder, la patronne des contenus de Shoptalk a défini, elle, l’ère dans laquelle le retail se trouve, nommée « new normal » qui se caractérise par le fait que l’innovation n’est plus entre les mains d’une minorité d’acteurs et que le grand public s’en empare très vite. Puis, elle a défini les principaux changements de cette ère du « new normal » : 1- Les améliorations apportées par la technologie; 2- Un alignement de plus en plus rapide entre start-up et acteurs traditionnels; 3- Des attentes de plus en plus fortes sur l’expérience client; 4- Une vague de nouveaux produits et de nouvelles marques qui vont être adoptés très rapidement par le grand public.
Enfin, concernant cette analyse des changements, Chieh Huang, le CEO de Boxed, un acteur innovant du e-commerce les a résumés en disant que la grande différence entre avant et maintenant est l’équation de la valeur. Avant, cela se résumait au prix, aujourd’hui c’est une combinaison de praticité/efficacité, de prix et de valeurs de marques.
2. Se transformer pour survivre : Target offensif
Brian Cornell CEO de Target a étonné toute l’assemblée en énumérant les changements apportés par Amazon et les principaux innovateurs et en les illustrant en une phrase : « So, what do we do », alors que faisons-nous ?
Brian Cornell, CEO de Target
Et d’avouer que le business model de Target n’était plus tout à fait en adéquation avec les attentes des clients et pourtant Cornell a rappelé qu’ils restent nombreux : plus de 30 millions par semaine. Target, suivant l’exemple de Walmart, a choisi de porter ses efforts d’abord sur l’interne avec de meilleurs salaires (avec un taux de chômage national à 4,1%, l’enjeu est important pour recruter et conserver les meilleurs), plus d’heures supplémentaires, mais aussi une exigence de service plus élevée. Brian Cornell a insisté sur son portefeuille de MDD pour faire la différence. Enfin, sur le digital, les investissements se concentrent sur 4 points :
1- La livraison. Target a insisté sur le rachat de Shipt, le grand concurrent d’ Instacart et le CEO fondateur de Shipt, Bill Smith, a pris la parole pour démontrer toutes les synergies.
2- La généralisation de la livraison gratuite en 2 jours
3- Le click and collect (store pick-up pour les Américains)
4- Le drive-up : une toute nouvelle possibilité testée à Minneapolis dans le bastion de Target (siège de Target au Minnesota) et à San Francisco. Drive-Up est une option de l’application Target qui permet de commander sur l’appli et de retirer sa commande sans sortir de son véhicule sur le parking des magasins.
3. Se transformer pour survivre : la renaissance de Macy’s
Autre distributeur américain fameux, Macy’s se transforme lui aussi sous la pression générale. Son CEO, Jeff Gennette, a d’abord insisté sur la force du réseau : 60% des Américains ont un Macy’s à moins de 10mn de chez eux. Gennette a ensuite précisé les priorités de l’entreprise qu’on peut résumer en 4 mots : inspiration, fashion (mode), clear value (perception de la valeur) great experience (excellente expérience) avec un objectif qui est d’enrichir l’expérience client. Objectif qui se matérialise par exemple par la mise en place du paiement mobile sans passage en caisse dans 50 magasins avec la promesse, Scan, Pay, Go. Une solution qu’on pouvait tester dans le magasin Macy’s situé dans le mall voisin du Venetian, lieu où se tenait le salon Shoptalk, le Fashion Show Mall (photo ci-contre).
Enfin, le CEO de Macy’s a égrenné les 3 priorités actuelles de l’entreprise : investir dans les magasins, dans la technologie et sur le personnel avant de montrer fièrement sa nouvelle campagne de marque sortie il y a une semaine et montrant le nouveau visage que Macy’s veut incarner sur la mode.
4. L’alimentaire on line attire toutes les convoitises
Les représentants de Shoptalk qui avaient décidé de mettre l’accent sur l’énorme marché de l’alimentaire en ligne ont organisé à la fois sur le salon, avec des exposants, et sur les conférences, avec une section dédiée, un chapitre particulier nommé « Grocery talk ». Comme tous les grands marchés du e-commerce, l’alimentaire on line devrait atteindre les 20% du marché en 2025, a pronostiqué L2 dans une conférence très suivie. Tim Steiner, Fondateur et CEO de Ocado a lui démontré, à coups de films et d’arguments, la performance de son modèle et sa rentabilité ainsi que l’adéquation aux attentes clients avec des taux d’exactitude des commandes supérieurs à 99%. Ocado a enfin comparé les différents modèles avec le temps passé pour la préparation d’une commande complète et c’est sans doute l’argument majeur (voir photo), le rapport étant de 1 à 5.
5. Walmart fait le point sur sa digitalisation
Marc Lore, le fondateur de Jet.com racheté par Walmart et Président et CEO de Walmart E-Commerce Etats-Unis, accompagné par Andy Dunn fondateur et CEO de Bonobos racheté par Walmart, a rappelé que toutes les acquisitions du numéro un mondial de la distribution renforçaient l’expertise et le savoir-faire digital de Walmart dans son ensemble. Malgré la correction du titre en bourse fin janvier, Marc Lore a rappelé que la croissance des activités e-commerce de Walmart était de l’ordre de 40%. « Nous tentons beaucoup de choses », a-t-il indiqué avant d’insister sur le fait que dès 2018, 40% de la population américaine pourra se faire livrer par l’enseigne.
Marc Lore a aussi expliqué vouloir compléter son portefeuille de belles marques et particulièrement dans la distribution spécialisée, tout en indiquant que le e-commerce était essentiel pour Walmart, particulièrement pour attaquer les grandes villes comme New York, San Francisco ou Chicago où la présence de Walmart est faible ou nulle. Le retailer était d’ailleurs aussi exposant à Shoptalk avec cette promesse de « changer la manière dont le monde fait du shopping ». Une promesse qui n’est pas loin de rappeler celle du grand rival Amazon.
Enfin, sur le salon on a aussi beaucoup commenté la conférence de Gianna Puerini, Vice Président d’Amazon Go qui a décortiqué le modèle de ce magasin sans caisse et indiqué comment Amazon s’attache à mesurer la satisfaction des clients avec la volonté que la shopping experience soit aussi naturelle que possible.
Mais impossible de conclure sans évoquer la Chine, omniprésente dans les conférences avec la présence devenue traditionnelle d’Alibaba et d’analystes comme Hans Tung de GGV Capital qui a rappelé que si 14 villes américaines dépassent le million d’habitants, elles sont 160 en Chine dans ce cas ! Tung a aussi fait remarquer que la Chine plaçait 5 représentants dans le top 10 mondial de la tech.
Martin Wild, Chief Innovation Officer de MediamarktSaturn a lui présenté le Saturn Express d’Innsbruck en Autriche qui fonctionne sans caisse traditionnelle.
Enfin, Daniel Alegre, Président Retail et Shopping de Google a présenté la nouvelle signature de Google pour le retail « let’s make shopping magic » qui se passe de traduction mais qu’il a commenté en indiquant que « Les gens n’ont jamais été aussi curieux que maintenant »
Vous avez la carte du magasin ? Je pense que bientôt cette phrase sera à ranger au rayon souvenir dans le panthéon du #frenchretail … Il est vrai que la standardisation et le manque de créativité des programmes de fidélités ont banalisé le service. Et c’est le digital et les apps de fidélité qui vont l’enterrer. En effet, en privilégiant l’aspect pratique (je mets toutes mes cartes dans mon appli de fidélité) au détriment d’un réel service à valeur ajoutée, les applis ont tué la poule aux oeufs d’or. Mais paradoxalement, je pense que c’est aussi les applis qui vont réinventer le service en se calant sur un comportement et des attentes du shopper différentes. Plus de personnalisations, plus de surprises, plus d’inspirations et une intégration des codes du web devront être à la source de ces nouveaux concepts.
Le système d’épargne de points de fidélité pourrait bientôt faire partie du passé chezDelhaize. Rien d’étonnant à cela. Les cartes clients sont dépassées : les retailers cherchent à séduire les shoppers par des réductions directes et autres avantages.
Fin de la carte client ?
Début de cette année l’annonce faite par l’enseigne de supermarchés britannique Tesco concernant des changements au programme de fidélité Clubcard (pourtant un système avant-gardiste par le passé) a suscité l’inquiétude des clients. Le retailer souhaite simplifier le programme et réduire les avantages par la même occasion. La Clubcard ne semble plus une priorité.
En Belgique aussi une annonce de Delhaize a provoqué une (légère) agitation : la nouvelle stratégie commerciale que prépare l’enseigne au lion en ce moment, impliquerait notamment, selon certaines infos dans les médias, que la Carte Plus devienne une carte de réduction au lieu d’une carte de fidélité. Tout comme la carte Xtra de Colruyt, par exemple. Précisons toutefois que Delhaize n’a pas confirmé ces rumeurs, mais qu’il s’agirait là d’une étape logique.
Les observateurs annoncent en effet la fin de la carte de fidélité. Car si tous les retailers proposent à peu près le même programme d’épargne de points, pourquoi le shopper préférerait-il un retailer plutôt qu’un autre ? Pourquoi en 2018 devrait-on encore présenter une carte en plastique à la caisse ? Les consommateurs n’ont-ils pas en moyenne 3 à 4 cartes de ce type dans leur portefeuille ? Et comment se fait-il que des chaînes prospères comme Aldi et Lidl n’aient pas besoin de cartes de fidélité ? Comme dit le dicton : « If you want loyalty, get a dog ».
Avantages directs
Il faut dire que le comportement d’achat du shopper change, ainsi que ses attentes. La technologie (songez aux apps pour smartphones) permet aux retailers d’accorder plus facilement des avantages directs à leurs clients. Un exemple ? Aux Etats-Unis la filiale de Delhaize, Hannaford, a lancé un nouveau programme de fidélité, baptisé My Hannaford Rewards : il s’agit non pas d’une carte en plastique, mais d’une app ; et non pas d’un programme d’épargne, mais d’un concept permettant aux shoppers enregistrés de bénéficier d’une ristourne de 2% par trimestre sur une sélection de marques maison et de produits frais. Ils reçoivent également des offres personnalisées sur des produits de marque. « Un gamechanger », selon Hannaford. Reste à voir si Delhaize ira puiser son inspiration chez ses collègues américains.
Un autre facteur déterminant est, bien évidemment, la concurrence d’Amazon. Prime, au sens strict, n’est pas un programme de fidélité, mais une affiliation comparable à un service d’abonnement. Pourtant son impact est énorme : le programme parvient à fidéliser les clients avec des avantages, tels que la livraison gratuite et l’accès à bon nombre de contenus audio, vidéo et autres. 54% des ménages américains sont déjà membres. Le taux de satisfaction est grand : 95% des membres renouvellent leur affiliation. Les membres Prime dépensent en moyenne 1.300 dollars par an chez Amazon, environ le double par rapport aux non-membres : ils ne dépensent pas plus par achat, mais font leur shopping sur Amazon deux fois plus souvent. Et ils achètent donc nettement moins chez d’autres retailers. Prime garde ses membres prisonniers en quelque sorte, au sein d’un cocon dont ils ne parviennent quasiment plus à sortir. Une nouvelle vision sur le concept de fidélité …
Ça y est, après 2015 année du mobile, 2016 année du mobile, 2017 année du mobile … etc On dirait que ce sera 2018 le bon numéro car les opérationnels sur le terrain se sont appropriés le device mobile et les initiatives pleuvent !! La démarche est la bonne : Phase 1 : s’attaquer aux points de friction et Phase 2 : s’inspirer des codes du web pour réenchanter l’expérience client … Après monopeasy c’est Auchan Speedy qui cherche à supprimer le passage en caisse …
En Italie, le distributeur déploie AuchanSpeedy, qui permet aux membres du programme de fidélité de scanner eux-mêmes leurs articles et d’éviter le passage en caisse.
Décidément, 2018 sera l’année où les distributeurs innovent pour supprimer le passage en caisse ! En France, Monoprix généralise son application mobile Monop’Easy dans ses petits formats. En Italie, Auchan Retail vient ainsi d’annoncer l’arrivée d’un système similaire, appelé Auchan Speedy.
Le client doit forcément être membre du programme de fidélité pour utiliser ce service. La fonction géolocalisation doit être activée pour le début du parcours client ou alors il doit le faire manuellement avec un scan à l’entrée du magasin. Le consommateur peut ensuite scanner lui-même ses produits, créant un panier virtuel. Dès qu’il a fini ses achats, il réglera directement dans l’application avec sa carte bancaire préenregistrée. La validation du paiement peut se faire par empreinte digitale, reconnaissance faciale ou code pin. Pour gérer la démarque inconnue, des contrôles aléatoires s’opèrent en sortie de magasin. Le client devra alors présenter le reçu qui aura été adressé par mail et archivé directement dans l’application.
Pour l’heure, Auchan Speedy fonctionne dans un MyAuchan (magasin d’ultra-proximité) de Milan et dans le supermarché de Brescia. Il sera déployé dans 50 points de vente en Italie, tous formats confondus (hypermarché, superstore, supermarché et ultra-proximité) d’ici à fin 2018.
E.Leclerc a présenté E.LECLERC CHEZ MOI comme une contre-offensive sur le terrain d’Amazon dans la ville « la plus chère de France ». Mais si les informations de LSA se vérifient sur la facturation du coût de la livraison et le montant du panier minimum, on se croirait revenu une quinzaine d’années en arrière avec Houra, ou Ooshop à leurs débuts … Car il semble que E.Leclerc, en se positionnant du côté de l’offre (mon modèle économique doit être rentable) et non de la demande client (ou de ses attentes) ait oublié un paramètre : AMAZON PRIME qui propose des livraisons gratuites dans la journée, en 2H ou en 1H sans panier minimum mais avec un abonnement il est vrai (rappelez-vous le soir du réveillon, commande avant 21H livraison avant MINUIT …). E.Leclerc qui depuis toujours était plutôt en avance sur les habitudes de consommation des Français (foire aux vins, tickets…) semble encore une fois sur le DIGITAL marquer le pas ! Millenials, génération Y mais qui êtes-vous? Par contre, bravo aux équipes marketing de l’enseigne, « PARIS LIBÉRÉ, PARIS LIVRÉ » est bien dans la veine de la com spectaculaire de E.Leclerc et c’est plutôt bien senti.
L’inauguration de la plate-forme de la Scapnor qui a eu lieu le 7 mars, a été l’occasion d’en découvrir un peu plus sur le nouveau service de livraison à domicile « Leclerc Chez Moi », justement approvisionné par ce nouveau site mécanisé. Date de lancement, prix des livraisons et organisation du dernier kilomètre, LSA vous donne plus de détails.
La Scapnor, la centrale d’achats du nord de la région parisienne de l’enseigne E.Leclerc, a inauguré mercredi 7 mars en grande pompe sa nouvelle plate-forme, située à Bruyères-sur-Oise (95). Le site de 40 000 m², entièrement automatisé par Witron, a demandé à ses adhérents un investissement de 55 millions d’euros et il doit répondre à la croissance de ses 20 prochaines années. À l’instant T, la plate-forme approvisionne depuis sa mise en route en juillet dernier 27 hypermarchés, 26 drives et 3 Express, gérés par les 27 adhérents de la Scapnor. Et depuis quelques jours, il abreuve également l’entrepôt de Pantin, dédié à l’activité e-commerce de l’enseigne dans Paris « Leclerc Chez Moi ».
Mi-février, LSA vous dévoilait en exclusivité dans le plan d’action du distributeur : atteindre sous trois ans entre 4000 et 6000 livraisons par jour. Soit l’équivalent d’un gros hypermarché, avec un chiffre d’affaires théorique à trois ans qu’on peut estimer entre 125 et 190 millions d’euros.
d
Gratuité dans les Drive et à partir de 180 euros
Lors de l’inauguration, Pascal Beaudouin a précisé que ce nouveau service, lancé officiellement le 26 mars, « doit d’ici quelques années faire grimper la part d’e-commerce à 25% du chiffre d’affaires, sachant qu’avec les drives on approche les 12%. »
Pour atteindre cet objectif, la Scapnor souhaite favoriser les gros paniers. En effet, on en sait plus sur le coût du service. Ainsi, les Parisiens devront commander un minimum de 50 euros de courses, le prix de la livraison étant fixé selon trois paliers. De 50 à 99 euros, le service sera facturé 12,90 euros, puis 9,90 euros pour les paniers de 100 à 179 euros. Il devient gratuit au-dessus de 180 euros et également pour les livraisons en Drive Piéton.
Sur ce point, le projet ne semble pas encore entièrement finalisé, et la Scapnor reste encore discrète sur ses futures implantations. Clémence Radet, directrice logistique et transport de Parisnordis, espère « commencer avec deux sites. Mais ils ne seront pas que des points de retrait, ils joueront aussi un rôle de mini-hub logistique. » Autrement dit, les marchandises pourront arriver par gros volumes pour être stockées dès le matin, avant de repartir en camionnette chez les clients sur le créneau horaire convenu. « Nous commençons une phase de test du 13 au 26 mars en livrant le personnel E.Leclerc pour roder nos procédures, fortement inspirées dans la relation client par le Drive », précise l’experte logistique. Le livreur devra présenter les fruits et légumes ou encore les œufs. En cas de réserve, il dispose d’un PDA pour prendre des photos et tout noter.
d
Avant de penser à la rentabilité, Leclerc pense surtout conquête
Présent à l’inauguration, Michel-Edouard Leclerc, a déclaré à LSA que « ce projet s’inscrit dans la politique multicanal de l’enseigne et se fait dans le même esprit que le drive. Ce sont les adhérents eux-mêmes qui font ce projet, suivant un planning qui permet de faire rentrer E.Leclerc sur le marché parisien. Cela sera un choc concurrentiel, d’abord avec les enseignes déjà en place. Nos prix sont 20 à 35% moins chers que les offres de Monoprix ou G20 qui se gavent sur le dos des Parisiens. Le deuxième front de concurrence c’est Amazon et les proactifs du web, où là les écarts de prix seront moins importants mais E.Leclerc aura gagné ses galons logistiques d’ici un an. »
Quant à la question de la rentabilité, Michel-Edouard Leclerc l’a balayé d’un revers de main, assurant que ce n’est pas avec une telle interrogation qu’on peut avancer : « On revendique d’abord une différence – les prix E.Leclerc – et on s’affirme. Il n’y a pas de modèle unique à Paris qui s’impose. » Et au sujet du montage original, où une filiale est à la tête d’un entrepôt et de drives, le dirigeant précise que « le pilotage se fera en marchant. Et si on doit changer de pilote, on le fera. Le tout est d’être transparent avec les adhérents sur la prise de risque. »
d
d
Les équipes marketing de Leclerc font fort pour le lancement du service « E.Leclerc Chez Moi ». Après « la division Leclerc débarque sur Paris » de Michel-Edouard Leclerc, voici les totebags qui s’inspirent d’un discours du Général De Gaulle et affichent le message « Paris libéré, Paris livré ».
Ça y est, Casino entre dans la danse de l’omnicanal phygital !! Assez discret ces derniers mois, c’est vrai que Monoprix occupe le devant de la scène « digital » du groupe avec ses nombreuses initiatives et annonces. L’initiative n’est pas si « banal » que l’on pourrait le penser car le retour d’expérience du « pure player » instore va donner une longueur d’avance sur les autres acteurs du retail pour le moment plutôt dans les annonces que dans les actes. Extension de gamme grâce à l’accès à l’ensemble du catalogue Cdiscount, Vendeur/tablettes ou promo mise en scène… Au delà de la simple reprise des codes du web en magasin, c’est évidemment une initiative qui va dans le sens des attentes du shopper ? Je suis plus sceptique sur l’intégration à GRAND FRAIS …. même si l’offre est réellement complémentaire : elle semble marquée par un opportunisme un peu trop apparent … je ne sais pas si le client y sera sensible .. Série en cours !
L’implantation en magasin de corners proposant une sélection des meilleures ventes de Cdiscount (meuble, décoration et high tech) se poursuit au sein des hypermarchés Géant, avec un quasi doublement du nombre de ces corners attendu d’ici quelques jours.
L’alliance du physique et du digital se poursuit chez Géant, avec de nouvelles installations de showrooms Cdiscount prévues au sein même des hypermarchés du groupe Casino. En septembre 2017, un premier corner Cdiscount de 300 m² avait pris place dans les allées de l’hyper Géant Fenouillet, en banlieue de Toulouse. Un exemple rapidement suivi par les Géant d’Amiens, de Quimper et de Nîmes. Depuis quelques jours, le magasin de Servon (Seine et Marne) est lui aussi concerné. Et selon nos informations, les hypermarchés du Puy-en-Velay, de Villefranche sur Saône, Montpellier, Grenoble, Valence et Saint-Etienne Monthieu disposeront eux aussi d’une zone Cdiscount dans les semaines à venir.
Déployé sur 300 m², cet espace dédié à la vente de produits non alimentaires propose plus de 600 références (meuble, multimédia, petit et gros électroménager, accessoires) disponibles immédiatement, avec d’une part un showroom mobilier et décoration qui met les produits en situation, et d’autre part une zone dédiée à la promotion avec la mise en avant des meilleurs affaires du moment. Via des postes fixes et des tablettes qui équipent les vendeurs, le client a accès à l’ensemble des 300 000 références proposées par Cdiscount.
On l’aura compris, Géant et Cdiscount cherchent à capitaliser sur cette interaction. Rappelons que les deux entreprises partagent le même actionnaire, le groupe Casino, et que Géant délègue désormais à Cdiscount la gestion des assortiments et du stock sur les univers de produits techniques, maison ou jardin.
Et le déploiement de ces corners ne concerne pas que les magasins intégrés. Car le Marché Frais Géant de Servon, en région parisienne, dispose lui aussi de son espace Cdiscount. Il s’agit d’un franchisé, qui est le premier à intégrer un tel dispositif. Le magasin ouvert en octobre appartient à la famille Quattrucci, des primeurs qui ont progressivement constitué un groupe de près de 20 magasins en Ile de France, dont une majorité de Marché Frais, dans les zones denses et populaires. Le magasin de Servon consacre la moitié de sa surface de vente aux produits frais et propose des produits de crèmerie et d’épicerie en déstockage à des prix attractifs. Dans un tel environnement, un espace Cdiscount a tout pour se distinguer. Et a surement valeur de test.
