Catégorie : Retail

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Dans ce monde hyper connecté, pour la première fois les stratégies se font et se défont au rythme du changement des habitudes des clients. Mais il n’y a jamais eu par le passé de moment aussi excitant pour stimuler l’innovation et l’expérience client.

« Ce qui est différent aujourd’hui, c’est que le rythme du changement s’est accéléré de façon spectaculaire et que tout est très transparent », et « Tout se passe juste devant nos yeux en temps réel  » déclare Matthew Shay, qui a été le PDG de la fameuse NRF (National Retail Federation)

Depuis que l’on évoque la nécessaire transition digitale du #frenchretail, ceux-ci s’opposent systématiquement à l’usage des technos. Et le déploiement de ces technologies, considéré comme nécessaire bien sûr, était malgré tout perçue comme un frein (sélection des solutions sans vraiment maitriser, déploiement toujours compliqué, formation des équipes laborieuse, adaptations et maintenance nécessaires….etc). La raison ? Résistance aux changements qui découle la culture des magasins, de modes de gouvernance pyramidaux, du poids des habitudes, mais aussi d’un manque de temps car focus sur le business du jour. Et oui, la dictature du quotidien est une réalité omniprésente et bien difficile à contourner !

Depuis plusieurs années, les enseignes se sont attelées à proposer un service de vente en ligne qui se sert exclusivement d’un stock central pour livrer le client. Cette pratique leur a permis de démarrer en e-commerce, mais a rapidement montré ses limites.

D’un côté, le consommateur rencontre beaucoup d’obstacles dans son parcours d’achat, en ligne ou en magasin, et notamment de ruptures intempestives. D’un autre côté, les retailers perdent des ventes, des points de marge précieux, et in fine leurs clients du fait d’une organisation complexe et totalement dépassée.

Pourtant les attentes des consommateurs n’ont rien d’exceptionnelles. Ils veulent simplement trouver ce qu’ils sont venus acheter, rien de plus. Il est impératif que les Retailers se mettent rapidement au diapason du n’importe où et n’importe quand pour ne plus jamais dire « non » à un client.

Le syndrome Anywhere & Anytime

Au-delà de deux achats ratés pour un client, celui-ci sera perdu et aura pris le réflexe d’aller vers les concurrents qui répondront à ses besoins, à l’image d’Amazon, mais pas seulement. Dans tous les cas, il trouvera sur son smartphone et en seulement quelques clics ce qu’il n’aura pas eu ailleurs, qu’il s’agisse d’un problème de disponibilité d’un produit ou d’un problème de livraison. Le client ne fera plus l’effort d’acheter ou commander dans son enseigne favorite et pourrait même en parallèle lui générer une publicité négative. Désormais, le pouvoir est plus que jamais entre les mains du consommateur et il ne l’abandonnera plus.

Le marchand doit impérativement proposer une expérience unifiée cohérente tout au long du parcours d’achat ainsi qu’une large gamme de produits, achetable partout et à tout moment. Oui, le commerce a changé, mais les retailers n’ont pas encore réagi à la hauteur des enjeux. Pourtant ces derniers y jouent leur survie, comme l’indiquait à juste titre Winston Churchill : « Mieux vaut prendre le changement par la main avant qu’il ne nous prenne par la gorge ».

Pour ce faire, les mesurettes et autres quick wins au titre de services web-to-store et store-to-web ne suffiront pas. Il s’agit d’un problème de fond, il faut repenser l’expérience client, et adapter la technologie, et non l’inverse.

Impossible de dire « non » au client

Certes, le client a pris le pouvoir, mais il l’a pris avec l’accord des marques et des enseignes qui ont laissé des acteurs d’un genre nouveau définir les nouveaux standards de shopping des consommateurs.

Il devient donc indispensable de proposer une expérience d’achat alignée avec ces standards, et qui permette de répondre au client au maximum par la positive, et ce, à chacune de ses demandes, quel que soit le point de contact, online on instore. C’est le client qui choisira comment il souhaite prendre possession de ses produits, en fonction des possibilités offertes pour chacun d’eux. Et il se moque de savoir que le produit part de Lille ou de Marseille, tant qu’on lui dit « oui » et que le parcours d’achat est simple. Derrière cette expérience se cache la vraie croissance, à portée de main, forte et durable, à laquelle les retailers aspirent mais sur laquelle ils butent.

Une expérience client sans couture

Le commerce unifié ne s’obtient pas en juxtaposant des services et technologies qui ne communiquent pas ensemble, ou très mal, et qui desservent l’expérience client. Désormais les commerçants devront changer de paradigme. Jusqu’à présent ils faisaient du mieux possible avec les outils dont ils ont hérités, ou choisis par défaut. Désormais, ils devront commencer à définir leur standard d’expérience, n’accepter aucun compromis à ce propos, et délivrer la promesse grâce à la bonne technologie. En 2017, la technologie ne doit plus être un obstacle à l’expérience, mais un accélérateur !

Et presque tous les retailers de la place sont concernés. Alors qu’on parle d’omnicanal depuis bientôt 5 ans, l’expérience client proposée en ligne est quasi identique à celle que nous connaissions déjà en 2010 : une commande égale un choix de livraison (ou de retrait), soit à domicile, soit en point relais, soit en magasin.  Si un des produits souhaité ne rentre pas dans le mode de livraison ou de retrait choisi, c’est toute la commande qui est mise à mal, et l’expérience imposée au client extrêmement compliquée et décevante. Ce qui bloque la majorité des sites, y compris ceux outillés de plugin de web-to-store, est la scission entre online et instore. En conséquent, la marque perd de nombreuses ventes suite à un parcours client semé d’embuches.

Tant que le commerce ne sera pas véritablement sans couture pour garantir un parcours client fluide, les marques souffriront tout comme leurs clients, qui pour beaucoup sont déjà allés voir ailleurs. Et à trop attendre, pas sûr qu’ils reviendront.

Source : Journal du Net

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Avec la révolution digitale, l’arrivée des digital Native ou l’omniprésence des PURE PLAYERS, les habitudes de shopping évoluent. Pour les RETAILERS, la réflexion est d’anticiper la forme des espaces RETAIL de demain. On sait tous qu’ils seront PHYGITAUX, mais sous quel forme ?

À quelques jours du Mapic, il n’est pas inutile de se projeter en avant et d’imaginer ce que sera le centre commercial en Europe dans quelques années.

C’est ce que vient de faire Alexander Otto, président du groupe ECE et par ailleurs à la tête du board européen de l’ICSC (International Council of Shopping Centers).

Dans un article récent et visionnaire, il démontrait de quelle manière le centre commercial va progressivement se métamorphoser en centre plate-forme.

Pour lui, le centre commercial sera perçu demain par le consommateur comme un « tiers-lieu » complémentaire du domicile et du travail. Ces nouveaux lieux commerciaux offriront une expérience commune, à la fois physique et virtuelle. Ainsi ECE a-t-il ouvert un site internet, avatar de son centre commercial Alstertal à Hambourg, sur lequel on peut d’ores et déjà trouver 100 000 produits stockés dans les différents magasins du centre en question. Sonae au Portugal ou Intu au Royaume-Uni ont lancé des projets « phygitaux » similaires. Il s’agit de répondre aux attentes d’un consommateur qui est à la fois un « planer self » et un « doer self », comme l’a montré Richard Thaler, récent Prix Nobel pour ses travaux sur l’économie comportementale.

De ce point de vue, les centres commerciaux disposent d’un avantage comparatif précieux par rapport aux pure players du commerce. Ils constituent en effet un réseau inégalé d’entrepôts logistiques, sachant que 90 % des populations allemande, française ou britannique disposent d’un centre commercial facilement accessible à moins de 30 minutes. Voilà de quoi résoudre l’équation du fameux « dernier kilomètre » dont on connaît les enjeux financiers et environnementaux.

Mais si l’on pousse la réflexion prospective un peu plus loin, comme le fait Alexander Otto, on comprend qu’au-delà d’une plate-forme logistique, le centre commercial va également devenir une plate-forme manufacturière. Avec le développement rapide de l’impression 3D, le magasin sera demain un espace de vente, de livraison, mais également de fabrication d’objets individualisés. Il sera ainsi en mesure de répondre à un consommateur qui exigera de plus en plus de l’immédiateté et du sur-mesure.

D’aucuns penseront que ces idées relèvent encore de la science-fiction. Les récents travaux du think tank Retail Revolution créé par le CNCC prouvent au contraire qu’elles ont franchi le stade de la recherche expérimentale et trouveront rapidement leurs applications concrètes, faisant entrer les centres commerciaux dans une phase de « renaissance » dont le prochain Mapic se fera certainement l’écho.

Source : Business immo

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Alors que systématiquement lorsque vous arrivez en caisse la sempiternelle question tombe « Vous avez la carte « Leclerc » ?  » , le client se rend compte qu’en dehors de collecter ses avantages, cette fameuse carte ne lui apporte rien, il est vrai qu’à l’époque ou elles ont été crée, la DATA n’était qu’un vague concept informatique… Notre réflexion actuelle avec les acteurs « terrain » en GMS porte désormais sur la création de programme de fidélité « PREMIUM ». Un exemple : à partir des apps mobiles de l’enseigne, on va pouvoir remonter les données de géolocalisation des shoppers (toutes les heures) et ainsi « tracker » des habitudes, segmenter des usages et ainsi travailler des offres prédicitives beaucoup plus incitatives que les quelques centimes offerts sur les programmes de Fid qui ne font plus rêver.

Les programmes de fidélisation en grande distribution sont peu efficaces pour fidéliser les consommateurs et augmenter leurs achats, révèle le chercheur Lars Meyer-Waarden. Ce professeur à la Toulouse School of Management explique pourquoi ils sont cependant indispensables.

Toutes les chaines de grande distribution proposent des programmes de fidélisation. Sont-ils véritablement efficaces ?

Les programmes de fidélité mis en place ne modifient pas durablement les habitudes des consommateurs existants et ne permettent pas d’en attirer de nouveaux. J’ai mené des études comportementales dans des supermarchés Géant Casino et Leclerc avant et après l’adhésion à un programme de fidélisation. Résultat : leurs achats sont légèrement modifiés durant trois à six mois, avec 1% à 3% d’augmentation en moyenne. Après, leur comportement retourne aux chiffres d’avant l’adhésion.

L’explication, c’est que la valeur de la récompense est très faible, en moyenne, 1 à 2% de ce que l’on a dépensé, il n’y a donc pas de réelle incitation à dépenser plus puisque le client y gagnera peu. Et cela n’attire pas non plus de nouveaux consommateurs : ceux qui font déjà leurs courses dans l’enseigne peuvent prendre la carte, mais le programme de fidélité ne permettra pas d’attirer les clients des enseignes concurrentes. De plus, seulement 15% des consommateurs en grande distribution sont satisfaits de leur programme de fidélisation.

Y a-t-il alors un intérêt à continuer ces programmes de fidélité ?

La personnalisation est une clé, même en grande distribution

Oui. Car tout l’intérêt de ces programmes, c’est d’obtenir des données sur les clients existants. Cela permet de segmenter sa clientèle et d’offrir plus de personnalisation, qui est une des clés de la fidélisation même dans la grande distribution. Un supermarché a par exemple expérimenté un système où les membres du programme de fidélité pouvaient s’identifier grâce à leur smartphone dans les rayons, et l’application leur proposait des promotions et des avantages personnalisés sur la base de leur comportement d’achat.

Avoir ces données permet aussi une segmentation en fonction de l’importance du client : gold, platinium… On peut imaginer que la livraison soit gratuite pour les clients platinium. Etudier les comportements permet aussi de voir qui est sensible au prix, et de ne pas proposer de réduction aux clients complètement insensibles à ce paramètre. C’est de la discrimination par les prix, à laquelle on arrive de plus en plus. Le e-commerce est en avance sur la grande distribution sur la personnalisation et la segmentation, car les clients donnent énormément d’informations sur eux pour passer une commande, et cela sans passer par un programme de fidélité.

Avec les frigos intelligents, à l’avenir on pourra avoir une gestion des stocks en juste à temps, on peut imaginer que le frigo commande directement au supermarché quand un produit manque au consommateur.

Mais il y a un phénomène croissant de défiance vis-à-vis des entreprises qui collectent des données…

J’ai mené des recherches sur l’intrusion perçue, sur l’équilibre entre la demande de vie privée et l’envie de personnalisation. Les consommateurs déclarent à 80% ne pas vouloir donner leurs informations personnelles à une entreprise, mais dans les faits, ils en donnent énormément, beaucoup plus que ce qu’ils affirment être prêts à donner, ne serait-ce qu’à Facebook et Amazon. Il existe des militants qui rejettent vraiment ces pratiques mais beaucoup se prétendent sensibles et n’agissent pas en conséquence.

Que faudrait-il faire pour améliorer la fidélisation ?

Les clients veulent que la carte de fidélité leur permette d’être invités à des événements

Les consommateurs interrogés indiquent quatre points qu’ils souhaiteraient voir mis en place dans les programmes de fidélité : une valeur économique plus importante, des bénéfices de type fonctionnel pour faciliter les achats : la possibilité de retrouver le détail de ses achats précédents pour faire sa liste de course, la livraison… Mais également une dimension « plaisir » avec l’organisation de jeux réservés aux porteurs de cartes de fidélité, et un développement du relationnel : les clients ont envie d’être invités à des événements pour parler de produits et de leur amélioration, ou à des avant-premières lors de foires aux vins par exemple. Livraison, assurances complémentaires, garde d’enfant pendant les courses… on peut imaginer un nombre infini d’avantages pour les porteurs de carte, la seule limité, c’est la rentabilité.

Il faut associer la fidélisation à un privilège, sans que le coût marginal ne soit trop important pour l’entreprise. Dans les services, on voit par exemple que chez Accor, les adhérents au programme de fidélité ont le droit d’arriver plus tôt que les autres dans leur chambre d’hôtel, et d’en partir plus tard : cela n’a pas un coût énorme pour l’entreprise mais offre un réel avantage.

Si on veut que la fidélisation fonctionne, il faut regagner la confiance des consommateurs, montrer qu’on utilise leurs données uniquement pour leur bien, pour obtenir ce dont ils ont besoin. C’est la clé pour que le client accepte de livrer ses données.

Comment mieux associer les fournisseurs à la gestion de ces données collectées lors des programmes de fidélisation ?

Une réponse intéressante est l’efficient consumer response, une démarche qui consiste à mettre en place un vrai partenariat entre le distributeur et le fournisseur pour connaître en temps réel les ventes, à se mettre d’accord sur les approvisionnements et les promotions. Les distributeurs ont intérêt à mettre à disposition des marques les données issues des programmes de fidélisation, pour que ceux-ci puissent optimiser les produits. Et les fournisseurs ont une plus-value à apporter pour améliorer le côté relationnel des programmes de fidélisation (réunion sur les produits, avant-premières…)

Source : actionco.fr

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Innovation… Digitalisation… Quelques chiffres intéressants pour faire un état des lieux des donneurs d’ordre. Si les indicateurs sont quelques peu convenus et sans grande surprise, j’insisterai sur le fait que la voix du client est encore un prérequis sur lequel s’appuyer pour ces décideurs au détriment des Start up digitale et technos… Colossal erreur car sans prêcher pour notre paroisse, Steve Jobs n’a pas demandé à ses clients ce qu’ils attendaient d’un mobile pour sortir l’iPhone (avec un appareil photo et un jukebox intégré), le DVD ou le streaming ne sont pas issus de sondages d’avis clients…. etc. Oui, en terme d’innovation et d’expérience client : il faut identifier les points de friction et trouver une solution pour être en avance sur les habitudes de consommation des clients (ex : le Drive à l’époque où les foires aux vins… innovations d’usages) donc prendre des risques et mettre en place des démarches LEAN (test&learn)

L’étude LSA-Henkel sur l’innovation vue par la grande distribution est sans appel. Les distributeurs plébiscitent les innovations qui ont du sens! Pas moins de 53% des professionnels interrogés pensent que l’innovation s’est accrue en 2017 et pour 75% des répondants, les industriels sont reconnus pour leur capacité à innover. Développement durable et services : tel est le duo gagnant de l’innovation.

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Place à la fraîcheur

Ce n’est pas une surprise, les français sont adeptes des produits frais, sains et locaux. Ils préfèrent la qualité à la quantité. Les hypermarchés de demain l’auront bien compris et tenteront de répondre à cette nouvelle demande, sans cesse croissante. Le rayon fruits et légumes va monter en gamme, avec une mise en scène digne d’un marché. Les stands boucherie, poissonnerie ou fromagerie vont aussi devenir plus artisanaux et qualitatifs. Cette tendance se traduira également par la création de lieu de restauration sur place : On peut y déguster des plats chauds ou encore acheter une côte de bœuf au rayon boucherie et demander au cuistot de la griller. Notez que ce concept est déjà en cours de test chez Casino via des stands burgers et fish & chips.

S’adapter à la révolution numérique

Pour rester en phase avec les nouvelles tendances de consommation, les hypermarchés devront suivre la révolution numérique. Des cabines 3D de « body scan » pour prendre les mensurations pour des costumes sur mesure, une imprimante 3D pour personnaliser sa vaisselle ou son linge de maison, des caisses ultrarapides pour réduire le temps d’attente – principal défi des grandes surfaces et raison principale de l’abandon de l’achat en magasin – le caddie connecté ou encore les magasins sans caisses feront leur apparition dans nos hypermarchés de demain. Certains concepts sont déjà en phase de test.

Source : ac-franchise

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#amazoniscoming mais #memepaspeur !! Il faut juste en prendre conscience (ça c’est fait je pense !) et se donner les moyens de réfléchir ensemble, consultants et patrons du retail : vous êtes les détenteurs historiques de la relation commerciale et nous savons ce qu’il est possible de faire avec les technos et surtout l’usage de ces technos en les mettant au service d’une expérience client renouvelée pour répondre aux attentes du shopper d’aujourd’hui. Wallmart avec sa puissance de feu, veut developper 1000 DRIVE (#frenchidea et en plus on va en Russie …;)), intégrer des expériences digitales en magasin et combiner l’offre pour la rendre 100% omnicanal …. A noter aussi cette initiative intéressante en terme de livraison en utilisant les employés du magasin … Série en cours !!

Le numéro un américain de la grande distribution se veut rassurant pour les deux prochaines années à venir, mettant en avant sa volonté de digitaliser ses points de vente plutôt que d’en construire de nouveaux, de dynamiser encore davantage les ventes par Internet, tout en prévoyant l’ouverture de 1 000 drives supplémentaires d’ici 2019.

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Rachat de WHOLE FOOD par AMAZON : Le jour d’après !! Qu’est-ce qui a changé ? D’abord on baisse des prix qui étaient élevés quand même (logique : c’est notre marque de fabrique). Puis, on trouve les produits WHOLE FOOD sur AMAZON et les enceintes ECHO en magasin, on a des casiers instore pour retirer ses commandes, on refond le programme de Fid (logique : omnicanal…). On verrouille le pouvoir en le centralisant : plus de gammes régionales, de producteurs locaux (ça c’est une erreur qui prouve que la bataille contre AMAZON n’est pas perdue d’avance), plus de conseillers des marques fournisseurs en magasin. On digitalise un peu plus les lignes de caisses (logique : récolter de la DATA) …. On tremble chez MONOPRIX ???

Whole Foods est en train de se transformer rapidement depuis que la chaîne a été rachetée par Amazon. Le géant de la vente en ligne a fait l’acquisition de Whole Foods pour 13,7 milliards de dollars en août dernier. Des changements sont vite intervenus, des prix réduits à la restructuration interne. Suite à ce rachat, Amazon essaye de « fonctionner davantage comme un marché traditionnel ».

Voici ce qui a changé chez Whole Foods depuis son rachat par Amazon — et comment cela va affecter les habitudes des clients de Whole Foods.

Whole Foods a déjà baissé ses prix.

Le jour où le rachat était acté, les prix de nombreux produits de base de Whole Foods ont immédiatement baissé. Certains prix ont baissé de 40%.

Un panier identique composé dans un magasin Whole Foods de Brooklyn est passé de 97,76 dollars (avant acquisition) à 75,85 dollars (post-acquisition).

Les magasins Whole Foods vendent désormais des enceintes Amazon Echo et Echo Dot.

Selon Amazon, les enceintes connectées seront disponibles dans une sélection de magasins Whole Foods. Un magasin situé à Brooklyn avait fait la promotion de l’Amazon Echo comme « le produit de la saison » le jour où le rachat avait été acté.

Whole Foods vend certains produits sur Amazon.com.

Juste après le rachat de Whole Foods par Amazon pour 13,7 milliards de dollars, plus d’un millier d’articles de Whole Foods ont été introduits sur Amazon.com.

Les conseillers des marques sont en train d’être bannis des magasins.

Les magasins Whole Foods ne permettront plus aux conseillers des marques de venir faire la promotion de leurs produits ou de vérifier comment leurs produits sont stockés et mis dans les rayons, a rapporté le Wall Street Journal ce jeudi.

Les magasins locaux n’auront pas à décider s’ils veulent vendre des produits régionaux.

« Whole Foods est aussi en train de centraliser la prise de décisions concernant la gamme de produits vendus à travers le pays », rapporte le Wall Street Journal. « Au lieu de laisser les marques faire des pitchs de leurs produits dans les différents magasins ou régions, les cadres de Whole Foods qui travaillent au siège à Austin (Texas) choisiront la plus grande partie des produits vendus en magasin. »

Certains magasins Whole Foods ont introduit des casiers automatiques d’Amazon.

Vous pouvez aussi avoir vos commandes Amazon livrées à des endroits sécurisés dans certains magasins Whole Foods. Et les clients peuvent aussi utiliser les casiers automatiques d’Amazon pour retourner leurs produits commandés en ligne.

La chaîne de magasins devient aussi plus grande.

Au lieu de licencier des employés, Whole Foods a dit qu’il allait en recruter davantage pour introduire tous ces changements.

Les entreprises ont introduit aussi des systèmes de terminaux de point de vente de dernier cri.

Cela ne veut pas dire grand chose pour le client moyen, mais cela va permettre à plus de marques d’Amazon d’être présentes dans les magasins Whole Foods et vice versa.

Source : business insider

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En conférence hier soir à la CCI Ille-Et-Vilaine (merci à l’équipe et à Laurent Jolly) sur la digitalisation des points de ventes dans le cadre de l’évènement PASSION COMMERCE, j’ai pu présenter un retail de demain 100% #omnicanal… Pour preuve cette transformation vers l’omnicanal ne se limite pas aux magasins physiques, elle se fait aussi chez les PURE PLAYER : AMAZON qui rachète la chaine de magasin physique WHOLE FOOD ou ALIBABA avec HEMA pour s’assurer une présence au contact du client car eux aussi le savent :  » le POINT DE VENTE reste le seul point de contact avec le client » et « il est le détenteur historique de la relation client » .. Ne gâchons pas ces atouts !!!

D’aucun se sont risqué à prédire la fin des magasins physiques. Mais c’était sans compter sur la formidable capacité de mutation d’enseignes qui ont su tirer profit de la toile et de leur imagination pour rester attractives.

Avec Internet et le e-commerce, les comportements d’achat des consommateurs ont profondément évolué au point que certains prédisaient la fin des magasins physiques. Mais c’était sans prévoir la formidable capacité de mutation d’enseignes qui ont su tirer profit de la toile et de leur imagination pour rester attractives. Retour sur quelques exemples marquants.

Allier réel et virtuel et développer le web-to-store

Ne pas opposer internet et les magasins « physiques » mais au contraire utiliser leurs complémentarités ; cette stratégie n’est pas nouvelle mais elle s’est enrichie au cours de ces dernières années. Pour certaines enseignes cela s’appelle le web-to-store, suivant l’idée que le client commence bien souvent ses recherches sur internet puis finalise ensuite ses achats en magasin. Récipiendaire du Janus du commerce 2015 pour son nouveau design magasin, la coopérative d’opticiens Optic 2000 s’est également attelée suivant cette logique à la valorisation de sa vitrine internet.  L’enseigne a fait de la proximité une de ses priorités. Premier réseau d’opticien en France, les 1200 points de vente répartis sur l’Hexagone permettent à presque 80% de la population française de mettre moins de quinze minutes pour aller de chez eux à un magasin de l’enseigne. « La vente sur Internet représente seulement 1% du marché de l’optique en France. Elle ne dépasse pas les 4% aux Etats-Unis où les magasins sont plus éloignés des domiciles. Or 85% des Français disposent d’un magasin Optic 2000 à moins de quinze minutes en voiture de chez eux », détaille ainsi Yves Guénin.

En 2015, l’enseigne avait lancé une application mobile-to-store. En choisissant d’accueillir le digital dans son réseau physique, l’opticien a voulu concurrencer directement le e-commerce en favorisant la venue de clients en magasin « Grâce à une technologie […] permettant de géolocaliser les utilisateurs […], Optic 2000 ambitionne de « faire entrer les clients en magasin en les récompensant par des points fidélité, convertibles en cadeau ainsi que par des offres promotionnelles ciblées ». Ces cadeaux offerts sans condition d’achat permettent, en plus de fidéliser leurs clients, « d’interagir avec [eux] pendant leur visite et de mesurer leur satisfaction en sortant du magasin » explique le Directeur Marketing chez Optic 2000. La stratégie web-to-store d’Optic 2000 ne s’arrête pas là. « Dans le secteur de l’optique, la complémentarité Internet/magasin est une évidence ». La pertinence d’une stratégie web-to-store se mesure, entre autres, à la fonctionnalité du site internet permettant d’attirer le potentiel client dans l’un des magasins de l’enseigne. L’Opticien préféré des Français a mis en avant sur sa home page le « store locator » permettant géolocaliser la boutique la plus proche de soi. En plus d’une rapide présentation du magasin, il est possible de visualiser l’itinéraire pour s’y rendre aux heures d’ouverture indiquées.

Réinventer le magasin « physique » pour en transformer l’utilité

Le magasin « physique », dont on craignait que l’attractivité pâtisse de la concurrence du web, a tout au contraire saisit cette opportunité pour rebondir. Mais pour cela, il a fallu réfléchir à la plus-value réelle d’un magasin par rapport aux boutiques en ligne. Certains ont eu l’idée, comme Morgane Sézalory, de tout simplement réinventer le concept du magasin. Ce qui a fait le succès de la créatrice de la marque Sézane, c’est sa capacité à innover et à surprendre.

Autodidacte, elle a commencé par créer sa ligne de prêt-à-porter exclusivement en vente sur internet. Après dix années sur la toile, elle eut l’idée en 2015 d’installer, dans le 2ème arrondissement de Paris, un « appartement », c’est-à-dire un magasin physique revisité façon Sézane. Ce showroom permet aux « modeuses parisiennes et shoppeuses fidèles à la griffe française », de venir essayer les vêtements dans un lieu agréable. « Ce n’est pas une boutique, c’est plutôt une galerie. Nous voulons rester exclusivement digital, c’est le prolongement naturel de l’expérience web » explique Morgane Sézalory. Car les achats réalisés, presque exclusivement à l’aide de tablettes disponibles sur place sont ensuite directement livrés chez les clientes.

Ces dernières peuvent également profiter de ce lieu privilégié pour prendre leur temps sans acheter, recueillir les conseils des vendeurs, pour lire ou encore regarder un film. D’ailleurs, en partenariat avec les cinémas MK2, l’enseigne a imaginé une salle de cinéma où sont conviées les consommatrices les plus fidèles en exclusivité. Si cette formule plait aux habituées, le modèle économique de cette boutique tournée vers la relation client a aussi de nombreux avantages pratiques pour la marque : avec moins d’espace de stockage le chiffre d’affaires au mètre carré est, en comparaison des magasins « classiques », supérieur et les risques de rupture stock s’en trouvent limités. Mais le succès de Sézane repose surtout sur un constat partagé quant aux aspirations des consommateurs contemporains : une expérience-client différente, originale et si possible personnalisée.

Offrir une expérience ludique et sur-mesure grâce au magasin « physique ».

« Notre enjeu est de faire en sorte que nos magasins ne soient plus simplement un lieu de vente, mais des lieux de communauté ». Les mots sont ceux de Thomas Dessallien, directeur digital de 123, appartenant au groupe Etam, mais le précepte est suivi à la lettre par le concept-store Nose.  Découvrir sa fragrance pour trouver le parfum idéal correspondant à notre caractère et notre peau, c’est tout simplement l’ambition de sept passionnés qui ont créé la parfumerie de niche Nose. « Il s’agit d’une véritable démarche artistique visant à piquer la curiosité olfactive qui sommeille en chacun de nous », explique Nicolas Cloutier, l’un des fondateurs.

Il aura fallu trois ans de travail pour sentir et répertorier des flagrances du 18ème siècle à nos jours dans un programme informatique. Un algorithme a ensuite été imaginé pour prendre en compte plusieurs variables comme le sexe, l’âge, les parfums appréciés, le lieu d’habitation et définir ensuite ce qu’on appelle : « le profil olfactif ». Dans un magasin épuré sans publicité, un spécialiste vous proposera de réaliser gratuitement ce test à l’aide d’une tablette. Par la suite, cinq parfums correspondant aux résultats de l’étude seront proposés à chaque client, qui pourra les tester directement à la boutique ou, pour plus temps, chez lui grâce aux différents échantillons donnés. En cas de doutes, il est possible de réaliser un second bilan pour déterminer très précisément les fragrances les plus adaptées au profil de chaque client.

Enfin, si le test est aussi réalisable sur internet, le charme est bien plus intense sur place. Le consommateur ne se déplace plus forcément pour acheter mais pour profiter d’un moment exclusif dans une « odeur de luxe ». Ce qui séduit dans ce concept, c’est le service et un produit « sur-mesure » et exclusif permettant aux clients de recevoir les conseils et les avis d’un expert. L’idée que chaque client est singulier et se verra proposer une fragrance quasi-unique, lui correspondant parfaitement, a tout pour convaincre des clients précisément en demande de produits uniques.

Si le grand nez Mark Burxton n’a, pour l’instant, ouvert qu’une seule boutique, rue de Bachaumont dans le 2ème arrondissement de la capitale, il ne fait pas de doute que le concept a de l’avenir. En plus d’une certaine idée du luxe, il porte en lui les réponses aux attentes des consommateurs d’aujourd’hui : unicité, originalité, personnalisation et… plaisir.

Source : Relation client mag

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Un magasin plus présent que jamais, mais pas forcement dans sa forme traditionnelle que l’on connait tous. Un avenir OMNICANAL implique que les PURE PLAYER ouvrent des magasins physiques et que les MAGASINS PHYSIQUES se digitalisent. Mais le point de vente change, fini la course au m² dans les hyper, place à l’expérience client et à la théatralisation de la relation client avec de nouveaux formats qui satisferont les 5 sens : ouïe, odorat, vue, toucher et goût (pour l’alimentaire) ce que ne peut pas encore faire le web …

Avec l’arrivée du e-commerce, les Cassandre prédisaient leur mort prochaine. Plus de 20 ans plus tard, les magasins ont toujours leur place dans le paysage commercial. Et même plus qu’avant.