Expérience client

Comment penser le commerce de demain?

Author ParBertrand BREGEON

Le Mobile est au centre de toutes les stratégies, qu’on soit un pureplayer comme PRICE MINISTER ou une vieille dame qui connait une seconde jeunesse « digitale » comme LA REDOUTE … Avec des jeunes générations qui n’ouvrent plus leur PC (GenZ : 100% mobile) et près de 100% de croissance des achats sur mobile… la tendance est très lourde et doit être impérativement placée au centre des actions. Cela sous entend par ailleurs que les technologies mobiles doivent aussi être prises en compte EN PORTANT une attention particulière à la REALITE VIRTUELLE et les messageries interactives « intelligentes » type CHATBOT.  

Olivier Mathiot (PriceMinister) et Nathalie Balla (La Redoute)

 

Dans cette table ronde du Sommet des Start-up, nous avons confronté deux visions de cette époque de transformation du commerce en ligne et en physique. D’un côté, Nathalie Balla, qui co-dirige La Redoute depuis 2013, de l’autre, Olivier Mathiot, PDG de PriceMinister. Attention tout change.

Comment penser le commerce de demain ? Dans cette table ronde du Sommet des Start-up, Claire Bouleau (Challenges) a confronté deux visions de cette époque de transformation du commerce en ligne et en physique. D’un côté, Nathalie Balla, qui a racheté et codirige la Redoute depuis 2013, une entreprise de 80 ans, une  » vieille dame « . De l’autre, Olivier Mathiot, cofondateur et PDG d’une jeune entreprise de 17 ans, PriceMinister.

Nathalie Balla, quand vous avez racheté La Redoute, l’entreprise était mourante, quelles sont les décisions phares que vous avez prises pour la relancer ?

On s’est concentrés sur nos forces : on développe nos produits en propre le prêt-à-porter et la maison. On a changé le catalogue, on est passé au marketing digital. Troisième choix, il fallait investir massivement sur les services. Comment être meilleur que le commerce physique et ses vendeurs pour que le client n’ait plus envie de se déplacer en magasin… Enfin, il fallait mieux intégrer et comprendre les équipes, les salariés détiennent 49% des actions.

Olivier Mathiot, dans quel contexte avez-vous cofondé PriceMinister en 2001 ?

C’était la jungle de l’Internet, on était en assez forte croissance, mais avec des convictions mal affirmées. Les marques connues dans le e-commerce étaient issues du commerce traditionnel comme Fnac, le modèle  » market place  » était une bonne réponse. On a essayé de mélanger le C to C et le B to B to C, pour que les particuliers vendent aux particuliers et que les entreprises vendent aux autres entreprises ainsi qu’aux particuliers. Nous avons choisis de mélanger les produits neufs et d’occasion. La mise en concurrence des différents vendeurs a permis une baisse des prix autant qu’un choix beaucoup plus large. Ensuite, nous avons apporté une notion de service et de confiance grâce au compte séquestre et au tiers de confiance.

Comment PriceMinister a réussi à tenir dans un univers ultra-concurrentiel ?

Olivier Mathiot. PriceMinister a été vendu au japonais Rakuten en 2010. On voit souvent 2 menaces. Une qui est Amazon, menace dans tous les pays, très puissante, innovatrice. Ils n’hésitent pas à perdre beaucoup d’argent dans un pays pour gagner des parts de marché. Ceci dit leur capacité d’investissement et la confiance des marchés financiers, cela menace globalement tous les sites de e-commerce et places de marché.

Sans Rakuten on se sentait trop petit. Et Amazon devient, dans un deuxième mouvement, une menace pour la distribution physique. Son investissement dans Whole Foods. Ensuite, il y a une menace Google, le fait qu’il n’y ait qu’une seule porte d’entrée vers les produits à acheter en ligne, le principe du moteur de recherche majoritaire. En actionnaire du e-commerce, on s’est posé la question de s’adosser à un autre groupe, penser global.

Est-ce la même analyse qui a mené à l’alliance entre La Redoute et les Galeries Lafayette ?

Nathalie Balla. La situation était différente de cette de PriceMinister. Comment devait-on se différencier des autres acteurs ? Nous voulions nous adosser à des  » showrooms  » connectés. Dans le marché du prêt-à-porter en baisse depuis quelques années, nous avions besoin de nous adosser. Quand on a été abordés par Galeries Lafayette, le partenariat était évidemment, nous passions numéro 1 des vêtements devant Kiabi. Autre avantage, cela nous permettrait d’accéder à des boutiques physiques. On a fait face au changement des usages des consommateurs. Galeries Lafayette construisent avec nous le leader omnicanal avec des racines françaises mais qui s’exporte.

Comment capter les envies du consommateur aujourd’hui ?

O. M. Le consommateur est divisible, il choisit des options d’achat, il a un parcours de consommateur différent tout au long de la journée. Pour être vraiment un vendeur à 360°, il faut être en magasin, sur l’ordinateur et le mobile. Effectivement, l’intelligence artificielle permet de faire ce calcul. Ce n’est pas la fin du commerce, le e-commerce se noie dans le traditionnel. PriceMinister réfléchit à un système de  » click & collect  » pour payer en ligne et aller chercher le produit dans un magasin. Par exemple, le caviste qui ne se sentirait donc plus en concurrence avec les sites de vente de vins. Il s’agit d’étudier les parcours et de pousser les bonnes offres au bon moment grâce au traitement de données.

N. B. Sur la partie maison et décoration, La Redoute a l’impression qu’il y a une vraie complémentarité entre les achats physiques en magasin et sur Internet. Le client pourra finaliser l’achat sur la tablette en magasin, mais le relai sera pris par le numérique. Le client veut être traité de manière cohérente.

Quel est le prochain terrain ? Tout se joue-t-il dans le smartphone ?

O. M. Quand on compare au Japon, on est effectivement en retard. Pour PriceMinister, on est autour de 40% d’achats sur le mobile et on a autour de 100% de croissance sur le mobile. On cherche la fidélisation de ces clients, on est plus généreux en points de fidélité sur les téléphones. Les jeunes générations aujourd’hui n’ouvrent plus jamais un PC. Ils ne rentrent plus que par les mobiles. On peut arriver à ce que ça représente les trois quarts de nos ventes.

N. B. Nous sommes encore à 35% mais atteindrons 40% en fin d’année. On voit de nouveaux usages comme la commande vocale et l’assistant personnel. Comment ne pas rater cette marche ? On s’est doté d’une équipe de data très conséquentes qui travaille avec des partenaires incontournables sur le sujet, donc on passe par Google et Amazon.

O. M. On a un institut de recherche Rakuten en France qui travaille sur la reconnaissance vocale, l’objet est reconnu. Il n’y a plus qu’à préciser d’où viennent les éléments manquants. On épouse la tendance de la fainéantise humaine.

Est-ce que vous travaillez aussi avec des jeunes pousses ?

O. M. Les gros ont aussi besoin des petits pour l’agilité. Rakuten rachète aussi des plus petits, ils n’ont pas la prétention de savoir tout faire seuls.

N. B. Il faut s’associer à des petits sur des sujets stratégiques comme sur la personnalisation avec Early Birds. Ca fait partie du modèle commercial. La prochaine question c’est comment vous arrivez à minimiser les retours en aidant à choisir la bonne taille ? Si y a des start-up qui travaillent là-dessus dans la salle, cela nous intéresse.

Quels sont vos conseils phares pour entreprendre ?

O. B. Souvent les équipes qui viennent ont l’impression d’avoir une solution, alors qu’il n’y a pas vraiment un problème… Est-ce qu’il y a un besoin qui fait donc un marché ? Avec PriceMinister, nous nous sommes positionnés au départ sur un marché culturel qui été sclérosé où tout le monde se gavait à tous les niveaux. La deuxième chose est de réfléchir à travailler en équipe, on ne l’apprend pas assez à l’école. Il faut s’associer en fonction des compétences mais aussi des attitudes, constituer un commando complémentaire.

N. B. Effectivement, pour entreprendre il faut une équipe. On l’a expérimenté avec Eric Courteille, seuls nous n’aurions pas pu reprendre La Redoute. En 2013, personne ne misait un sous, on l’avait racheté 1 euro. Ensuite, il faut avoir une vision précise de là où on veut aller, mais être capable de se  » challenger « , se remettre en question. C’est ce qui fait qu’aujourd’hui, on est là.

Source : Challenges

Digital

La transformation chez AXA : au delà du digital !

Author ParBertrand BREGEON

Quand la transition digitale se met au service de de la relation et de l’expérience client… Exemplaire chez AXA où les 4 paris du passage à l’action sont en passe d’être gagnés : STRATEGIQUE dans un secteur que l’uberisation guette, METHODOLOGIQUE en privilégiant le Collaboratif, ORGANISATIONNEL en mettant l’HUMAIN au centre et en impliquant les collaborateurs et enfin HISTORIQUE pour composer avec un patrimoine AXA divers et varié.

Comme toutes les entreprises, AXA, leader mondial de l’assurance, fait face aux défis liés à l’accélération des innovations du numérique. Porté par son ambition de permettre à chacun de « vivre une vie meilleure », ce groupe redouble d’efforts pour organiser un contact plus fréquent et plus qualitatif avec ses 107 millions de clients basés dans 64 pays. Comment passe-t-il de l’intention à l’action ? Et comment engage-t-il ses 165 000 collaborateurs dans ce projet ambitieux ? Pour en savoir plus, nous avons rencontré Benoît Claveranne, Chief Transformation Officer d’AXA.

L’impact du digital sur la relation client

En 1985, année de la création de la marque AXA, les possibilités d’interaction avec son assureur se limitaient au téléphone ou à la rencontre physique. Le digital a changé la donne. Applications, site internet, SMS, « chats » viennent « augmenter » la relation traditionnelle avec l’agent qui reste cependant un acteur clé de l’interaction avec les clients.

AXA compte bien tirer parti de ce nouvel écosystème : « le digital et les possibilités qu’il nous offre doivent nous permettre d’être en contact plus fréquemment, et de manière beaucoup plus pertinente, avec nos 107 millions de clients. C’est ainsi que nous passerons d’un positionnement de payeur de sinistres à celui de partenaire qui aide constamment ses clients à vivre une vie meilleure, sinistre ou pas ».

Benoît Claveranne résume les objectifs de transformation d’AXA en quelques mots : « nous devons devenir plus simples, plus intelligents et plus rapides. Plus simples dans notre manière de distribuer nos produits et d’opérer nos processus. Plus intelligents, car dépassant la barre des 100 milliards d’euros de chiffre d’affaires et étant présents dans tous les segments de l’assurance, nous disposons de beaucoup de données dont il faut mieux tirer parti au service de nos clients. Plus rapides enfin, grâce à la technologie qui réduit nos temps de développement et de mise sur le marché. Nous utilisons les technologies cloud et avons notamment mis en place cette année un cloud privé mondial avec des serveurs en Europe, en Asie et aux Etats-Unis. Cela représente une avancée majeure dans l’assurance, nous sommes les seuls à l’avoir fait à cette échelle. »

La mise en œuvre de la transformation d’AXA

Comment convertir ces mots d’ordre en actions dans un groupe où chaque entité doit être à l’écoute de son marché et prendre en compte ses spécificités ? La réponse se trouve dans un plan de transformation comprenant cinq grandes priorités que chacune des entités a acceptées comme autant d’objectifs à atteindre à moyen terme. « Dans un groupe aussi divers que le nôtre, l’important est avant tout d’avoir une vision commune de ce qui est prioritaire. C’est ensuite la responsabilité du management de chaque entité de mettre en œuvre les actions qui permettront d’atteindre les objectifs que nous partageons », explique Benoît Claveranne.

Et les initiatives ne manquent pas comme le montrent les quelques exemples suivants.

Un algorithme pour détecter les prospects : en France, grâce à une collaboration entre les équipes métier et les data scientists, un algorithme a été écrit pour détecter en ligne les prospects qui seraient intéressés à souscrire mais qui ont besoin d’aide pour le faire. Une fois identifiés, ces prospects reçoivent un appel d’AXA, au bon moment et sur le bon sujet. Une façon de réduire la pression marketing et d’augmenter le taux de conversion.

Un rapprochement des profils clients / agents : en Indonésie, les équipes ont eu l’idée, grâce aux données disponibles, de rapprocher les profils des agents de centres d’appel de ceux des clients. Des parents seront plus à même de vendre une couverture familiale à un client qui a des enfants. Ainsi, les agents gagnent plus et l’interaction avec les clients est plus pertinente.

Cela n’empêche pas le Groupe AXA de mettre en œuvre des initiatives pour le compte des entités. Il s’agit aussi de tirer parti de la taille d’AXA lorsque cela fait sens. Le cloud privé constitue un bon exemple où des investissements massifs étaient nécessaires tout comme le projet sur l’automatisation des processus opérationnels, comme l’explique Benoît Claveranne : « Nous encadrons plusieurs pilotes visant à automatiser les activités récurrentes afin de dégager le temps de nos collaborateurs pour qu’ils soient au contact de nos clients. Sur ce projet, les fonctions centrales fédèrent les entités et favorisent la cohérence de notre approche ».

Une stratégie co-construite par et pour les collaborateurs

Ces exemples montrent que la transformation d’AXA touche ses clients, mais aussi les collaborateurs du Groupe. Pour que ces changements soient acceptés et compris, ils devaient être le fruit d’une réflexion globale.  « Pendant trois mois, nous avons réuni 200 collaborateurs de tous horizons, issus de 16 pays sur tous les continents. Notre stratégie n’a pas été conçue par quelques personnes du siège, mais par les équipes qui travaillent sur le terrain. Les collaborateurs sont les acteurs – et les auteurs – de notre transformation. Nous avons créé et animons une communauté d’influenceurs au sein de toutes nos entités au travers d’événements, d’ateliers, de newsletters pour favoriser l’appropriation, la compréhension, l’adhésion. Ce n’est que le début de l’aventure et nous savons que sans l’enthousiasme et l’énergie de nos collaborateurs, nous ne réussirons pas dans la durée ».

AXA a résumé son approche pour entraîner ses collaborateurs par trois mots : Engagement, Empowerment, Employabilité.

Digitaliser une entreprise nécessite en effet des compétences spécifiques. Les managers d’AXA sont formés pour pouvoir mettre en œuvre cette transformation (acquisition de compétences sur un savoir-faire technologique, managérial…). Les experts du digital d’AXA se réunissent aussi régulièrement pour partager leurs connaissances et échanger sur leurs réussites et leurs échecs.

« Chaque collaborateur a un fort sentiment d’appartenance au Groupe. Ils savent qu’en rejoignant AXA, ils rejoignent une aventure de 165 000 personnes. Si vous rencontrez un problème, vous savez qu’un collègue a sans doute déjà été confronté à la même problématique. Mais nous devons sans cesse favoriser ces échanges et c’est un défi au quotidien car chacun a envie de créer plutôt que de réutiliser. Nous accompagnons ce changement d’état d’esprit ».

Chaque année, AXA réunit ses développeurs lors de Software Summit (Cologne, Barcelone…). D’autres événements collaboratifs sont organisés régulièrement, autour d’un expert, « pour apprendre une technologie et permettre aux collaborateurs de relever collectivement les défis ». Benoît Claveranne poursuit : « nous ne réussirons pas notre transformation si nous ne sommes pas dans un esprit de partenariat, de collaboration, en interne comme en externe. Cela nous permet aussi d’être attractifs pour les nouvelles générations, qui n’imaginent pas travailler autrement que comme cela. »

Un partenariat a également été signé avec Coursera pour favoriser la formation des collaborateurs. En quelques mois, 14 000 heures de formation sur le Big Data ont été délivrées à 850 salariés (soit 16 heures par personne) alors que ces formations étaient proposées sur la base du volontariat.

Des recrutements pour relever de nouveaux challenges

Pour Benoît Claveranne, les principaux défis rencontrés jusqu’à présent étaient liés à la mise en œuvre de la transformation : « faire travailler ensemble des profils différents, associer des experts de technologies pointues, avec une culture différente ». Les compétences requises sont nombreuses.

Il est forcément recherché des compétences dans le domaine IT/Digital. Actuellement, AXA recrute ces expertises. « En France, nous recherchons plus de 400 spécialistes IT/digital, dont une centaine de développeurs, mais aussi des product owners, des change managers, des test managers, des data scientists, des data engineers… Ces profils spécifiques, associés aux talents qui contribuent déjà à la réussite d’AXA, vont nous permettre de relever nos défis ».

Mais chez les candidats, AXA cherche avant tout une manière de réfléchir et d’agir.  « Nous sommes leaders et nous souhaitons le rester. Nous proposons des projets qui ont un impact direct sur les gens, nos amis et nos familles. Nous cherchons des personnes qui seront fières de travailler avec nous. Nous insistons beaucoup sur la formation et l’employabilité. Nous proposons une expérience qui permettra à chacun de renforcer son expertise. Bref…si vous vous sentez l’âme d’un entrepreneur, si vous aimez les challenges, si vous êtes un bâtisseur, si vous voulez porter des projets qui ont du sens – aider les gens à vivre une vie meilleure –, rejoignez-nous : recrutement.axa.fr » !

 

Source : Blog du Modérateur